Дэвид Сиббет - Визуализируй это! Как использовать графику, стикеры и интеллект-карты для командной работы

В любой момент вы можете разбить презентацию на небольшие блоки, чтобы ваш клиент или заказчик мог проиграть разные варианты, благодаря чему к вашим словам будут прислушиваться с большим вниманием и встреча пройдет в активном ключе. Арсенал инструментов для создания повесток дня, разработанный The Grove, позволяет еще и планировать ход встречи, а также включает набор небольших карточек, освещающих наилучшие подходы. На фотографиях (слева направо): карточки; консультант, предлагающий клиенту возможные сценарии; подготовка к первой встрече с клиентом.

Для того чтобы дать возможность клиентам задуматься, как воспользоваться вашими услугами, вы можете продемонстрировать свои возможности при помощи карт. Попросите клиента разложить карты в порядке приоритетности вопросов, которые его волнуют. Таким образом вы, с одной стороны, мгновенно получаете визуальную обратную связь, выявив интересы клиента, а с другой – продемонстрируете ему предлагаемые вами услуги. Этот метод удобен. Сам процесс создания карт – изложение ваших предложений и услуг – весьма ценен для вашей команды, поскольку она приходит к единому видению. Это ценно само по себе. Демонстрируя эти карты своим старым клиентам, вы покажете, что могли бы сделать для них много больше, чем ранее.

Ситуация, напоминающая торговую сделку, возникает, когда в компанию приходит новый руководитель и у команды возникает нужда рассказать ему, что происходило до его появления, не показывая, что они не готовы принять его идеи. Я работал с командой Ericsson в Швеции, перед которой была поставлена задача провести стратегическое исследование, охватывающее большую часть бизнеса компании. Они проделали колоссальную работу, изучили среду, в которой оперировала компания, описали факторы, стимулирующие перемены. Однако их новый босс был человеком знающим, напористым, и они знали, что он проигнорирует их идеи. Я предложил им стратегию визуализации первой встречи с новым боссом, напоминающую дзюдо.

Я сказал им так: «Если ваш новый босс действительно заинтересован в демонстрации своих блистательных способностей и знаний, дайте ему и новым членам команды (поскольку новый босс уже пригласил новых игроков) пищу для ума». Я предложил им создать графический портрет среды, в которой оперировала компания, в формате, называемом «картой контекста», после чего во время первого организационного заседания разделиться на небольшие группы и таким образом встретить критику своих идей. Словом, я предложил не противостоять тому, что могло быть им навязано, а поработать с этим.

Небольшие группы, в которые вошли как новые, так и старые сотрудники, с толком провели время, «разрывая на части» и критикуя карту контекста. У каждого была возможность высказать свои соображения, и в результате группа в целом создала абсолютно новую карту. Старые работники внесли существенный вклад, а их интеллектуальные усилия были обогащены идеями, исходящими от нового босса и его людей.

Эта карта иллюстрирует фактор внешней среды некоммерческой организации. Она напоминает ту, что мы сделали для менеджеров компании Ericsson.

В середине 1990-х перед Ассоциацией профессиональных игроков в гольф встала дилемма. Их программа лицензирования профессиональных игроков была поставлена под удар со стороны профи, обучавшихся на частных курсах или в специальных колледжах, которые тоже выдавали дипломы. Исторически профи были единственными игроками в городе, и каждый должен был пройти обучение на курсах и получить аккредитацию для участия в состязаниях. Курсы, как правило, располагались при отелях, и преподавали на них другие профи. Изначально они создавались не для того, чтобы превратиться в прибыльный актив.

Ассоциация анализировала предложения различных консалтинговых агентств, среди которых был The Stanford Research Institute (SRI), один из моих клиентов. В заявке они сообщали, что хотели бы продумать ситуацию и создать новую программу аккредитования. Команда консультантов SRI пригласила меня, когда ассоциация подала заявку на финансирование проекта. Проект был рассчитан на несколько лет, и в его рамках должны были быть созданы два десятка курсов и 5–6 учебных фильмов. По условию программы должны быть созданы профессионалами, а не тренерами или консультантами. Проект стоил немало, и ему не было равных по объему инвестиций и декларируемых обязательств. И ассоциация не намеревалась останавливать свой выбор на той или иной группе консультантов без глубокого исследования вопроса.

Проект стоил немало, и ему не было равных по объему инвестиций и декларируемых обязательств. И ассоциация не намеревалась останавливать свой выбор на той или иной группе консультантов без глубокого исследования вопроса.

Мы знали, что группа, принимающая решение, состояла из профессиональных игроков в гольф. Смогут ли они понять требования с методической точки зрения? И как мы узнаем наверняка, каковы будут их требования? Каким образом мы можем передать компетенции? У нас была пара гипотез относительно того, как вовлечь группу в работу.

1. Мы будем использовать «фрески», а не слайды, чтобы вовлечь их в диалог, а не устраивать презентацию.

2. По своему строению «фреска» будет схемой общего уровня, чтобы они могли ее заполнить своими идеями.

3. Схема «фрески» изначально должна говорить им о чем-то, что они наверняка знают и смогут рассмотреть в контексте целого.

4. Мы будем фиксировать стикерами то, что они говорят, на большой «фреске».

Мы потратили много времени, подбирая метафору, и в какой-то момент пришло озарение: лучше всего на свете они знают гольф. Поэтому мы изобразили стадии проекта на рисунке поля для игры в гольф. Большая клюшка для гольфа представляла пилотную программу, которую мы должны были построить и запустить. Мяч представлял группу чемпионов, которых мы планировали нанять как будущих тренеров. Первая лунка соответствовала первому циклу курсов, которые предстояло создать силами наших тренеров. Вторая лунка изображала следующий цикл курсов. Третья была самым сложным моментом. В промежутках между лунками мы запланировали встречи с командой ассоциации для оценки состояния дел по проекту и ввода исправлений в ход работ.