Дэвид Сиббет - Визуализируй это! Как использовать графику, стикеры и интеллект-карты для командной работы

3. Обсуждение.Когда люди выступают за то или иное решение, фиксируйте на полях лекционного плаката высказываемые ими пожелания в пользу одного или другого решения.

4. Голосование стикерами-точками.Раздайте стикеры-точки числом равным трети всех элементов выбора и попросите каждого приклеить их к той позиции на плакате, которая кажется им предпочтительной. (Это, кстати, способствует общению людей в ходе работы.)

5. Множественное голосование.Пронумеруйте все элементы списка и попросите выбрать треть наиболее предпочтительных. Затем запишите результаты прямого голосования по номерам. (Это позволяет избежать оглядки на лидера группы.)

6. Рейтинг.На лекционном плакате пометьте «Предпочтительное» наверху и «Менее предпочтительное» внизу и попросите распределить стикеры-точки. Если вы добавите вторую координату («легкое»/«трудное»), то сможете получить еще один уровень сортировки.

7. Мнение руководства.Пригласите на встречу представителей руководства и попросите их обозначить свою позицию, чтобы подтолкнуть группу к принятию того или иного решения.

8. Определение консенсуса.Попросите группу высказаться, что они будут считать консенсусом. Когда ответ будет озвучен, проверьте, действительно ли эта форма консенсуса поддерживается всеми. Спросите так: «А кто против? Считаю раз, два, три». Таким образом вы можете всех привлечь к принятию решения.

9. Отложенное решение.Набросайте план решения, а обсуждение отложите до следующего раза.

10. Проверка степени доверия к решению.См. инструкции на предыдущей странице.

Вы можете выделить время на обсуждение, попросить выдвинуть новые предложения и вновь провести голосование стикерами-точками. Если вам нужно достичь коллегиального согласия, будьте готовы, что вам придется потратить на это время. При принятии решения не следует спешить.

1. Начните с той позиции, по которой группа уже достигла согласия: например, в отношении цели на год либо группы целей по плану мероприятий или в отношении построения учебного плана.

2. Нарисуйте линию и отметьте 10 делений – от 0 до 10.

3. Попросите каждого определить по десятибалльной шкале степень своего доверия к принятому решению.

4. Попросите всех назвать оценки и поставьте крестики против соответствующей цифры на шкале.

5. Результаты отражают графически уровень доверия.

6. Попросите тех, кто проявил наименьшее доверие, высказаться и пояснить, что следует сделать, чтобы решение действительно вызвало у них доверие.

7. Критика решения приведет к более тщательному определению обязательств и более точному их выполнению.

Когда решение принято, необходимо закрепить его графически, используя заготовку, напоминающую заготовку для определение видения или построения стратегического плана. В ходе принятия решения можно переключиться от записи всего, что люди говорят, к записи только тех положений, которые относятся к решению. Нужно четко дать понять это группе, а графическая фиксация такого перехода поможет понять, что происходит. В итоге следует удостовериться, что люди готовы воплотить это решение в жизнь. Иногда решение невозможно графически представить в момент его принятия; однако вы можете записать имена ответственных на плакате, чтобы все их увидели.

Еще один способ зафиксировать факт принятия решения – попросить участников команды подписать лекционный плакат, после чего вся группа может сфотографироваться на его фоне. Это поможет напомнить о принятом решении, если вы разошлете фотографии всем участникам встречи. Принятые обязательства – настолько важная составляющая процесса, что будет не лишним принять ради их выполнения дополнительные меры.

Хорошие менеджеры проектов и руководители команд записывают все достигнутые соглашения и принятые решения и рассылают письма участникам встречи, после того как группа закончила работу.

Industrial Light & Magic – отделение компании Lucasfilm, пионера компьютерной графики и спецэффектов. Однажды они пригласили меня организовать обсуждение одного из фильмов, когда съемки были только что завершены. Съемки были очень трудными, и представителям компании хотелось, чтобы сотрудники поделились накопленным опытом, чтобы использовать его в съемках следующего фильма. Для встречи мы разработали графическую заготовку, и с ее помощью успешно провели заседание, на котором присутствовало примерно 35 сотрудников, на протяжении двух часов очень по-деловому делившихся своим опытом. Подобного рода встречи, посвященные разбору проекта, абсолютно бесценны на стадии запуска нового проекта.

Во время работы с группой у меня была возможность побродить по территории компании, и меня поразило, как они использовали один из визуальных инструментов в своей повседневной работе. В холле, ведущем к студиям, висел большой дисплей. На экране располагались разноцветные карточки – каждая обозначала тот или иной проект, а также день съемок. На карточке была основная информация по проекту и характер съемок; каждая карточка располагалась рядом со значком той или иной студии, в которой должны были идти съемки. Так что на дисплее сразу было видно, как используются помещения здания. И можно было четко понять, когда начинаются и заканчиваются работы по проектам. Тогда, находясь в сердце цифровой эволюции, я еще раз убедился, насколько эффективно можно использовать дисплей.

Эта графическая заготовка была создана для того, чтобы сотрудники поделились друг с другом опытом, который получили в ходе съемок фильма.

После того как проект запущен, распределены ключевые роли и приняты основные решения, метод визуализации коллективного интеллекта может быть задействован в трех областях.

1. Планирование действий по проекту рабочей группой.Команда, занятая на проекте, должна сформулировать, как она намеревается выполнить проект, соотнося достигнутые соглашения по различным рабочим моментам с временной шкалой. Графическая заготовка для построения стратегического плана и схемы выполнения работ, описанные ранее, представляют собой примеры такого рода визуальных инструментов.