Дэвид Сиббет - Визуализируй это! Как использовать графику, стикеры и интеллект-карты для командной работы

• Четкое определение цели.Необходимость этого процесса в работе команды трудно переоценить. Он представляет собой главную составляющую графически представленного стратегического плана. Здесь вам нужно поработать со стикерами.

• Процесс принятия решения.Следующая глава посвящена созданию так называемой «воронки принятия решения»; в ней подробно разобраны шаги в сторону конкретизации факторов, влияющих на принятие решений, и достижения согласия.

• Планирование действий.Создание стратегического плана или его эквивалента даст возможность получить руководство к действию, с которым команда должна соотносить свою деятельность. Создание такого плана силами команды методом визуализации коллективного интеллекта повышает шанс, что все участники получат единую картину происходящего. Естественно, один человек сможет быстрее написать план, однако вероятно, что люди не смогут выполнять этот план или же он будет вызывать возражения.

• Мониторинг выполнения проекта.Весьма важная практика регулярного отслеживания выполнения работ по проекту. В данном случае полезно воспользоваться визуальными заготовками для стратегического планирования и перечнями мероприятий.

• Ситуационные исследования.Организация, стремящаяся добиться высокой эффективности в работе, поддерживает проведение ситуационных исследований. Графическая составляющая таких исследований позволяет сотрудникам видеть и анализировать их результаты.

Серия встреч достигает своего апогея, когда наступает ключевой момент – принятие решения. Ориентирование и включение группы в работу и осмысление всех идей – все это приходит в голову, когда люди должны прийти к согласию и взять на себя обязательства. Применение метода визуализации коллективного интеллекта может помочь вам в работе, если вы последуете простым инструкциям, приведенным в этой главе. Процесс этот складывается из следующих этапов:

1. Четко определите, какого рода процесс принятия решения вы собираетесь использовать, прежде чем подводить группу к этому этапу. (Используйте иллюстрацию процесса принятия решений, приведенную на этой странице.)

2. Нарисуйте «воронку принятия решения» – схему шагов, которые вы должны выполнить, чтобы прийти к согласию.

3. Примите решение и создайте его графическую репрезентацию.

4. Оцените принятое решение с точки зрения доверия к нему участников команды.

5. Задокументируйте и напомните о принятом решении по электронной почте.

Как распределена власть и по отношению к чему люди проявляют лояльность – вот два фактора, определяющих тип процесса принятия решения. Четыре подхода, показанных здесь, дают максимально эффективный результат, если условия отвечают схеме.

Обучая искусству координации работы команды во время рабочей встречи, я изучил литературу и нарисовал картинку, посвященную различным способам принятия решений. Я часто использую ее, обучая клиентов искусству выбора, когда встреча подходит к этапу принятия решения. Четыре квадрата отражают логику распределения власти и лояльности людей. Если у вашей группы власть рассредоточена между ее членами, как, например, в ситуации родитель / учительская ассоциация, или собрание представителей организаций, или конференция, и люди более лояльны по отношению к собственным интересам, чем к институциональным, то необходимо найти совместное решение. Однако, если институциональная лояльность высока, как, например, в военных организациях, спортивных командах или дружном коллективе, и власть относительно централизована, как, например, в команде менеджеров, тогда можно взять за основу решения руководства.

Кроме того, можно использовать методы переговоров и принятия решений по определенным правилам.

Каждый способ имеет свои вариации. Наша книга посвящена не процессу принятия решений, а проблеме использования методов визуализации коллективного интеллекта в ходе процесса принятия решения. Визуальная поддержка обеспечивает процессу хорошее начало, люди могут использовать графическую модель, чтобы обговорить, как они понимают различные варианты решений, и в итоге решить, какой из них использовать.

Естественно, эти методы можно комбинировать. Нередко ситуация выглядит так: команда проводит короткую встречу, в ходе которой следует принять решение и сразу перейти к действиям. Лидер команды, как правило, наделен полномочиями решать, что должна делать команда, однако ему бы хотелось привлечь всех к процессу принятия решения, чтобы решение было максимально коллегиальным. В начале встречи вы предлагаете работать до достижения консенсуса, но если в итоге решение так и не принято, лидер команды принимает его сам.

Предложите ряд шагов, которые помогут участникам процесса принятия решения видеть его стадиально.

Искусство принятия решений на встречах, где возможно прибегнуть к методу достижения коллегиального консенсуса, подразумевает подведение людей к согласию шаг за шагом, т. е. к обязательствам, которые люди могут осмыслить по ходу процесса принятия решения. Это означает, что вы должны задавать простые вопросы, на которые ваш клиент может дать положительный ответ. Специалисты по сбыту проходят обучение, в ходе которого их учат подводить клиента к решению серией наводящих вопросов. Все эти вопросы будут подводить клиента к главному большому вопросу, когда клиент сможет определенно сказать, готов он приобрести данный продукт или нет. По мере ответов на простые вопросы будет складываться структура принятия решения. Точно так же можно работать и во время встречи команды.

Ниже приведены способы, которые позволяют создать «воронку принятия решения». Каждый из них требует работы на лекционном плакате.

1. Предложение по конкретным действиям.Необходимо попросить людей записать свои варианты решений на стикеры и зафиксировать их на лекционном плакате.

2. Разработка критериев выбора оптимального решения.Потребуется создать перечень критериев.