Рич Карлгаард - В здоровом бизнесе – здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам

Тут можно читать онлайн Рич Карлгаард - В здоровом бизнесе – здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам - бесплатно полную версию книги (целиком) без сокращений. Жанр: foreign-business, издательство Array Литагент «МИФ без БК», год 2015. Здесь Вы можете читать полную версию (весь текст) онлайн без регистрации и SMS на сайте лучшей интернет библиотеки ЛибКинг или прочесть краткое содержание (суть), предисловие и аннотацию. Так же сможете купить и скачать торрент в электронном формате fb2, найти и слушать аудиокнигу на русском языке или узнать сколько частей в серии и всего страниц в публикации. Читателям доступно смотреть обложку, картинки, описание и отзывы (комментарии) о произведении.
  • Название:
    В здоровом бизнесе – здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам
  • Автор:
  • Жанр:
  • Издательство:
    Array Литагент «МИФ без БК»
  • Год:
    2015
  • Город:
    Москва
  • ISBN:
    978-5-00057-539-0
  • Рейтинг:
    4/5. Голосов: 11
  • Избранное:
    Добавить в избранное
  • Отзывы:
  • Ваша оценка:
    • 80
    • 1
    • 2
    • 3
    • 4
    • 5

Рич Карлгаард - В здоровом бизнесе – здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам краткое содержание

В здоровом бизнесе – здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам - описание и краткое содержание, автор Рич Карлгаард, читайте бесплатно онлайн на сайте электронной библиотеки LibKing.Ru
Продуманная стратегия и ее четкое исполнение всегда были ключевыми факторами успеха в бизнесе. Но Рич Карлгаард – издатель журнала Forbes, предприниматель и инвестор – считает, что есть еще один важный элемент. Это нематериальные конкурентные преимущества вашей компании. Их нельзя скопировать, их нельзя купить. Их чаще всего игнорируют или недооценивают, но именно они обеспечивают долгосрочное здоровье вашему бизнесу и позволяют справиться с любыми кризисами.
На русском языке публикуется впервые.

В здоровом бизнесе – здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам - читать онлайн бесплатно полную версию (весь текст целиком)

В здоровом бизнесе – здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам - читать книгу онлайн бесплатно, автор Рич Карлгаард
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Поэтому ключевой вопрос звучит так: «Сколько членов должно быть в команде, чтобы успешно выполнить поставленную задачу?» Во многих интервью я слышал рекомендации, которые попробую сейчас обобщить: «Доведите численность своей команды до минимально возможной, а потом уменьшите ее еще на одного человека». Концепция «минус один», которую я впервые услышал от гуру менеджмента Тома Питерса, заставляет оставшихся членов команды мобилизовать творческие способности. Вот с чего надо начинать. С компактности и желания работать. Если сумеете, пусть вас будет меньше десятка. Вы всегда можете увеличить команду – потом… если захотите.

Сокращайтесь и ускоряйтесь: SAP

Не так давно о SAP, софтверном гиганте со штаб-квартирой в Германии, говорили так: программное обеспечение, которое она предлагает на рынок, отказоустойчиво, но чтобы использовать его, вам придется перестроить всю свою компанию. Вероятно, это мнение имело под собой основания, но в настоящее время SAP – совершенно не та компания, какой она была всего лишь пять лет назад. Самые разительные перемены произошли в организации работы команд разработчиков программного обеспечения.

Из общей численности персонала SAP (65 тысяч человек по всему миру) примерно 20 тысяч – разработчики программ. Это люди, которые придумывают, пишут, кодируют и оформляют пакеты программных продуктов и услуг корпоративного уровня. И все 20 тысяч человек рассеяны по земному шару. Они трудятся невзирая на границы, различия в культуре и религии. Но руководители SAP понимали: опережать вездесущих конкурентов в условиях нынешнего появления новых прорывных технологий, в частности более дешевого предложения программного обеспечения как услуги, они смогут, лишь сократив время разработки новых продуктов с 14,8 месяца примерно до полугода, причем сделав это в течение ближайших трех лет. Вдумайтесь: сократить время разработки продукта почти на 60 % в компании, которой есть что защищать: 65 тысяч сотрудников (в том числе 20 тысяч программистов), 16 миллиардов долларов дохода, 90 миллиардов долларов рыночной капитализации. Нелегкое решение…

«Размышляя о том, куда должна двигаться SAP, – рассказывал мне Джим Снабе в 2013 году (тогда он был одним из CEO компании), – я не смотрел на наших основных конкурентов – компании такого же масштаба или даже больше. Вместо этого я интересовался маленькими стартапами из Кремниевой долины. Мы посетили некоторые из них, в том числе те, что занимались компьютерными играми, и обнаружили новую гибкую методологию разработки программ, заключавшуюся главным образом в создании прототипов и быстром интегрировании с пользователями».

Снабе понял, что настоящий вызов и смертельная угроза для SAP появится «снизу», а вовсе не от равноценных соперников типа Oracle или IBM. Глядя на эти маленькие шустрые фирмы, он задавал себе вопросы: «Как нам угнаться за ними? Как сократить время разработки продуктов до шести месяцев?»

Снабе решился на радикальные шаги. Он собрал своих топ-менеджеров и всех руководителей групп разработчиков, чтобы провести, по его словам, «квест [36]для лидеров». С этой целью они посещали крупные компании из других отраслей, чтобы позаимствовать новые идеи и обрести вдохновение. «Мы побывали в Intel, – рассказывал Снабе. – Мы заехали в Cisco, а еще мы посетили Porsche». Именно последний визит оказался самым полезным, поскольку Porsche удалось в четыре раза увеличить объем производства, подняв прибыльность на 19 %. Как? «Они добились этого, создав множество мини-команд, получивших полномочия постоянно совершенствовать способы управления компанией», – объяснил Снабе.

Впоследствии руководители SAP комбинировали эти две мето– дологии.

Методология 1 . Рассматривайте маленькие и проворные стартапы в сфере разработки программного обеспечения, а также их (и ваших!) самых опасных конкурентов как ориентиры, указывающие, в каком направлении они собираются двигаться.

Методология 2. Рассматривайте другие крупные компании, сумевшие успешно реорганизоваться, чтобы понять, как достичь того же результата.

«Мы вернулись к исходной точке, – говорит Снабе, – и сказали: хорошо, давайте попробуем довериться нашим людям. Мы разработали стратегию, которая кардинально изменила процесс внедрения инноваций, чтобы стать более гибкими и намного более быстрыми. Для этого прежде всего потребовалось отодвинуть в сторону свою управленческую гордость и дать людям свободу. Мы должны были поверить в то, что самостоятельно они смогут найти эффективный способ решения задач быстрее, чем под присмотром руководителей из штаб-квартиры».

Это и есть ключевая идея: маленькие команды получили полномочия принимать собственные решения.

«Неважно, 8, 10 или 12 участников в команде, – говорит Снабе. – Это группа примерно из 10 человек, обладающих компетенцией принимать решения, необходимые для завершения всего цикла проекта, в том числе для обеспечения качества программного продукта, его функциональности и архитектуры. Действуя таким образом, мы, фактически превратившись в кучку стартапов, работаем по единому сводному плану».

Новая организация процесса обеспечила SAP два существенных преимущества: предпринимательский динамизм, помноженный на огромные рыночные масштабы. «Я всегда говорил, – вспоминает Снабе, – что инновации – это вовсе не превращение денег в идеи. Это превращение идей в деньги. То есть вы должны сделать намного больше, чем просто создать продукт. Его необходимо вывести на свой громадный рынок. Истинная инновация требует больших масштабов. В противном случае это просто изобретение».

Результат: SAP сократила время разработки продукта с 14,8 до 7,8 месяца. «За три года мы добились сокращения цикла разработки почти в два раза, – заявил Снабе. – При этом существенно выросло качество продукта. Но перед компанией по-прежнему стоит цель довести время разработки до шести месяцев».

Преобразование SAP было замечательным. Во многом его можно считать фундаментальным изменением корпоративной модели. Задумайтесь на минутку лишь над некоторыми высказываниями Снабе: «кардинально изменили процесс внедрения инноваций», «стать более гибкими и намного более быстрыми», «довериться нашим людям», «дать людям свободу».

История преобразования SAP высвечивает лишь некоторые наиболее важные методики и преимущества, связанные с небольшими высокоэффективными командами.

Если обмен идеями – это хорошо, почему же он так тяжело дается?

Теоретически, команда лучше справляется со стрессовыми обстоятельствами, действует более гибко и эффективно, принимает лучшие решения, чем каждый ее член по отдельности. Несомненно, по всем этим причинам все больше организаций и отраслей пытаются внедрить высокоэффективные системы, основанные на коллективной работе.

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать


Рич Карлгаард читать все книги автора по порядку

Рич Карлгаард - все книги автора в одном месте читать по порядку полные версии на сайте онлайн библиотеки LibKing.




В здоровом бизнесе – здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам отзывы


Отзывы читателей о книге В здоровом бизнесе – здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам, автор: Рич Карлгаард. Читайте комментарии и мнения людей о произведении.


Понравилась книга? Поделитесь впечатлениями - оставьте Ваш отзыв или расскажите друзьям

Напишите свой комментарий
x