Рич Карлгаард - В здоровом бизнесе – здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам

Как же поддерживать это важное равновесие? Фаделл продолжает: «Чтобы сбалансировать тревогу и самоуспокоенность типа „Да ладно, смотри, все в порядке“, руководителю нужен взгляд со стороны. Он напрягает все силы, и ему действительно нужна такая поддержка». Сам Фаделл в таких случаях ищет совета Билла Кэмпбелла, члена совета директоров Apple и Intuit и консультанта компании Nest Labs. В Кремниевой долине Кэмпбелла часто называют «тренером». Действительно, он когда-то тренировал футбольную команду в Колумбийском университете.

Просите большего. Будьте настойчивы. Боритесь с самоуспокоенностью. А затем проявляйте любовь и поддержку, чтобы удержать равновесие. Команда, постоянно пребывающая в состоянии страха, вряд ли покажет хорошие результаты. Вам требуется легкая тревога – достаточная для того, чтобы мотивировать людей, но не более. Найдите такого тренера, как Билл Кэмпбелл, – он поможет вам найти и сохранить золотую середину.

Не следует недооценивать силу поддержки. Она исходит из широко распространенного убеждения в том, что все хорошее (будь то новый клиент, инновационный продукт или выигранный чемпионат) является результатом упорного труда и следования определенным правилам. Такой прагматичный оптимизм представляет собой не просто надежду, но способность воспринимать очередную задачу как ряд возможностей. Поддержка сигнализирует членам вашей команды следующее: если они сохранят оптимизм и одновременно настороженность, а также легкую одержимость – но только легкую! – то у них есть прекрасный шанс достичь чего-то большего и лучшего.

Главный тренер женской баскетбольной команды Стэнфордского университета Тара Вандервеер очень удачно обобщила все приведенные выше рассуждения: «Я совершенно уверена в том, что для победы вам необходимы очень большие ожидания по поводу поведения и результатов членов команды. Но в то же время следует сохранять позитивный настрой и прагматичный оптимизм».

А теперь поговорим о предмете, ставшем настоящей западней для очень многих менеджеров, а именно о необходимости контроля.

Члены команды, которые чего-то стоят, наверняка захотят сами контролировать свое рабочее пространство. Менеджеры старой школы с этим не согласны. Но в соответствии с результатами исследования Гарвардского университета, проводившегося в 2008 году, существует прямая корреляция между способностью сотрудника управлять личным рабочим пространством и творческими результатами его труда {34}. Поэтому примите во внимание вот что: сотрудник, вынужденный согласовывать с вами каждую деталь, очень быстро утрачивает инициативу.

Вспомним уже упоминавшуюся историю преобразования компании SAP в совокупность небольших стартапов, работающих по сводному плану. Она ярко иллюстрирует, чего могут добиться люди, если дать им возможность самостоятельно принимать решения. Обратите внимание, насколько быстрее не скованные бюрократическими цепями отдельные люди и команды генерируют инновационные идеи. Но не забывайте: каждые две недели или месяц такие «команды из 10 человек» должны отчитываться о результатах своей деятельности и демонстрировать прогресс. У них есть поддержка. Но они должны работать в системе. Они несут ответственность за свои действия. В этом и состоит секрет инновационных команд: возможность пользоваться свободой и автономностью в жестко очерченных рамках и при четкой системе подотчетности.

Вернемся к моей встрече в Мемфисе с главой FedEx Фредом Смитом. «Вот так мы и работаем, – сказал он, указывая на „Руководство FedEx по операционной деятельности“, самую тоненькую из двух скрепленных спиралью брошюр. – Вот наши правила, и их следует соблюдать».

Я заметил, что жесткие правила плохо согласуются с понятием «автономия команды».

Но Смит не согласился: «Если в руководстве конкретно не указано, как следует поступать в том или ином случае, то решение остается на усмотрение CEO и их команд». Смит сравнивает «Руководство по операционной деятельности» с Конституцией США. Некоторые правила из руководства звучат очень ясно и недвусмысленно. Приведу пример: «Президент / СЕО каждой входящей в холдинг компании должен каждую пятницу до 8:30 утра предоставить сводку основных событий прошедшей недели главе корпорации». Иначе говоря, Фреду Смиту.

Если бы я работал в FedEx, то я бы не стал испытывать терпение бывшего военного моряка Смита. Нет, сэр, ни за что!

Но другие правила FedEx оставляют намного больше возможностей для маневра. Возьмем, к примеру, проведение совещаний: «Все совещания должны быть тщательно спланированы с тем, чтобы рабочее время участников использовалось с максимальной эффективностью. Для каждого совещания следует подготовить повестку дня и обосновать цель проведения. При необходимости краткое изложение итогов совещания с выводами и принятыми решениями должно быть предоставлено участникам и прочим заинтересованным лицам в максимально короткие сроки. Если возможно, то среди участников следует провести опрос на предмет оценки эффективности проведенного совещания».

Видите разницу? В первом случае употребляются термины вроде «должен предоставить». И не испытывайте терпение Смита по этому пункту. Во втором случае в тексте встречаются выражения типа «при необходимости» и «если возможно». Смит сигнализирует этим, что не стоит жертвовать производительностью труда ради соблюдения бюрократических правил.

Это яркий пример того, как Смит из FedEx поддерживает равновесие между жесткой организацией и предпринимательской автономией в своих четырех компаниях. Если автономия признается благом, то каким образом FedEx предотвращает попытки кого-либо из четырех СЕО или их сотрудников смошенничать и нанести ущерб тому, что Смит называет своим брендом «Пурпурное обещание» [39]?

Смит указывает на вторую, куда более толстую брошюру. На этот раз в ней 158 страниц, и она называется «Руководство для глобальных менеджеров». Речь в ней идет об этике лидерства и стандартах эффективности. Этим вопросам посвящены разделы «Корпоративная философия», «Корпоративная миссия и стратегия», «Особенности человеческой философии» и «Быть лидером в FedEx». Вообще говоря, в названных главах нет ничего противоречащего здравому смыслу и общепринятым взглядам.

Но много ли компаний потрудились классифицировать и формализовать свои взгляды на бизнес, подобно FedEx?

Слишком мало. И цели составления подобных руководств выходят далеко за пределы привычного информирования сотрудников о том, что им делать запрещается. Скорее, они предназначены для того, чтобы с самого начала четко определить правила и границы, а это немедленно создает атмосферу ответственности и подотчетности.