Рич Карлгаард - В здоровом бизнесе – здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам

Директор по операциям Specialized Bicycles, компании – лидера в сегменте элитных велосипедов, Эрик Эджкамб старается подбирать людей, преданных идее и занимавшихся командными видами спорта: «Для меня главное – самоотверженная преданность командным задачам. Проводя интервью с кандидатами, я обязательно задаю вопрос: „Вы занимались командными видами спорта в колледже или университете?“ Кандидат рассказывает, чт о ему нравилось в командной игре, а чт о нет».

Основатель Specialized Майк Синьярд считает, что сотрудник должен страстно любить свой продукт. Поэтому вы не можете работать в Specialized, если не увлекаетесь велосипедным спортом. Справедливо ли это? А почему, собственно, нет? Это же компания по производству велосипедов! Вы должны любить велосипеды, если хотите здесь работать! И не пытайтесь имитировать эту любовь. Сотрудники компании рассказывали, что Синьярд специально наблюдает в обеденный перерыв за тем, кто из сотрудников отправляется на коллективную велосипедную прогулку. Не обязательно быть чемпионом, но вы обязаны любить велосипеды. Причем это не пустая декларация; Синьярд действительно в это верит.

«Это любовь и еще раз любовь», – говорил Тони Фаделл из Nest Labs. Он лично проверяет, есть ли у кандидата страстная увлеченность своим делом: «Когда сотрудник входит в комнату, первое, что я спрашиваю: „Когда вы почувствовали вдохновение, выполняя то, чем занимаетесь каждый день?“ Как ни странно, лучшие из нанятых мною людей вспоминали, что это состояние пришло к ним в первом, втором, третьем классе. Они рассказывали замечательные истории о том, как нашли дело своей жизни и как до сих пор продолжают ему учиться».

В заново создающиеся команды, как правило, требуются увлеченные люди. Именно такие смогут проводить в работе над проектом сверхурочные часы, размышлять о нем на выходных, в д у ше и в любом другом месте. Все великие изобретения, существенные шаги вперед в человеческой истории продиктованы страстью. Страстным стремлением к переменам, желанием сделать этот мир лучшим местом для жизни. Страстью внести свой вклад или сделать нечто новое. Это может быть даже революционная страсть отправить устаревшую, неэффективно работающую отрасль на свалку.

Чем вы увлекаетесь?

Как вы обнаружили эту страсть в себе?

Как давно вы занимаетесь своим увлечением?

Вот вопросы, которые следует ставить кандидатам на этапе отбора членов для высокоэффективной команды. Имея страстно увлеченную команду, вы достигнете любой цели. Если же люди относятся к работе без энтузиазма, то это не команда, а толпа автоматов, отсчитывающих минуты до окончания рабочего дня.

Но одной увлеченности недостаточно. Многие лидеры, с которыми я беседовал, отмечали, что в процессе отбора членов команды они обращают внимание на такую старомодную добродетель, как твердость характера. Твердость – это способность преодолевать трудности. Ведущий конструктор из Specialized Bicycles Роберт Эггер сказал: «Я ищу парней, обладающих твердостью характера. Мне не подходят те, кто заявляет что-то вроде: „Ну, знаете, родители отправили меня в закрытую школу, потом я поступил в Стэнфорд и там-то прочел о вашей компании“». Аналогично Дженнифер Брейз из Northwestern Mutual рассказывала: «Сотрудники, лучше всего проявившие себя в компании, обычно имели опыт преодоления каких-то серьезных трудностей в своей трудовой биографии. Иногда я говорю себе: „Вот это да! А смогла бы я справиться с чем-то подобным?“»

Ориентированность на команду, твердость характера, увлеченность – все это качества выдающихся командных игроков. Увлеченность и твердость характера для успеха команды порой значат больше, чем запредельный коэффициент IQ или диплом престижного университета. Если вы будете помнить об этом, то сможете подобрать нужных людей для соответствующих должностей. Но как побудить отобранных талантливых сотрудников трудиться более эффективно?

По моим наблюдениям, у всех компаний, которым долгое время сопутствует успех, имеется одна общая черта – взыскательная корпоративная культура, базирующаяся на стремлении к высокой эффективности труда как непременному условию непрерывного развития и совершенствования. Но эти ожидания построены еще и на вере в человеческие возможности. Да, мы требуем от вас многого. Но мы делаем это потому, что верим в ваши возможности и способность достичь большего . Тодд Шун (вице-президент Northwestern Mutual, руководящий сетью страховых агентов) называет это «даром больших ожиданий».

Шеф-повар, ресторатор и основатель сети ресторанов Momofuku Дэвид Чанг сказал мне то же самое, правда, сформулировав несколько иначе: «Мы не хотим слушать похвалы нашему успеху, потому что мы и должны добиваться успеха. Мы по определению должны быть выдающейся компанией. Как лидер вы можете благодарить за это судьбу. Но никогда не позволяйте критериям успеха опускаться слишком низко».

Большие ожидания служат одновременно нескольким целям. Они являются своего рода точкой отсчета при оценке поведения и действий сотрудников. Они мотивируют членов команды, поскольку требуют дополнительных усилий и дают куда б о льшую отдачу, чем неопределенные или легкие задачи. Очень жесткая и взыскательная корпоративная культура гиганта программного обеспечения Oracle известна всем. Соучредитель и СЕО компании Ларри Эллисон с воодушевлением защищает ее: «Люди сгорают не от тяжелой работы, – уверен он. – Люди сгорают от бесполезной работы».

Ожидая многого от своей команды, руководитель делает комплимент ее членам. Когда же они оправдывают его надежды, ощущение успеха не только становится нормой, но начинает расти и умножаться. Команда попадает в своего рода полосу везения. В ней начинает формироваться трудно определяемая словами установка на победу. Создавая большие надежды и выстраивая культуру, в которой, как выразился основатель Specialized Bicycles Майк Синьярд, «хорошее все еще недостаточно хорошо», вы тем самым вводите команде естественное противоядие от инертности, низведшей до уровня посредственности так много компаний и карьер.

В значительной степени успех в создании такой атмосферы определяется «административным ресурсом»: вы должны требовать этого. Пусть члены команды знают ваши ожидания. Не тратьте время понапрасну. Не шарахайтесь от агрессии к безразличию. Не бойтесь заводить людей, упрашивать их, заставлять еще чуть-чуть прибавить, чтобы достичь наконец совершенства.

Но делайте это с любовью.

Как напомнил мне Тони Фаделл, истинное нематериальное конкурентное преимущество в повышении эффективности команды состоит в том, чтобы одновременно мотивировать и подбадривать ее членов. «Я говорил это и раньше, – заявляет Фаделл. – Я говорил: „Если вы совсем не боитесь или не волнуетесь, значит, недостаточно настойчивы“».