Бо Бёрлингем - Великие, а не большие

Уже накопились библиотеки книг, горы статей и многие часы видео– и аудиозаписей на тему мотивации персонала. Но если вам нужны примеры компаний, которые раскусили этот орешек, вы не найдете ничего лучше небольших гигантов. Действительно, отношения между сотрудниками и компанией – основа магии, которая от них исходит. Второе невозможно без первого. Если большинство сотрудников не любят своего работодателя, если они не чувствуют, что их ценят и поддерживают, что им благодарны и дают свободу действий, если они не видят в будущем богатые возможности для обучения и роста – иными словами, не любят свою работу, коллег и перспективы, – то о магии не может идти и речи. Почему? Потому что все остальные признаки превосходной компании – замечательный бренд, потрясающие продукты, великолепные отношения с клиентами и поставщиками, активная роль в жизни местного сообщества – зависят от тех, кто выполняет повседневную работу.

И дело здесь не только в моральном духе. В компаниях без магии найдется много счастливых сотрудников, а в компаниях с магией – свои недовольные. Также не играют определяющую роль оплата, льготы и соцпакет, несмотря на их важность. Рабочую атмосферу компаний из этой книги определяет что-то еще; оно способствует глубокой солидарности с компанией, ощущению духовного единства с ней. И это необходимое, если не достаточное условие для достижения того, к чему стремятся эти организации. Этот дополнительный фактор – опять-таки тесные отношения. Настолько близкие, чтобы сотрудники никогда не сомневались, что компания, ее лидеры и другие коллеги лично заботятся о них и поддержат их во что бы то ни стало, если сами сотрудники выполняют свои обязательства.

Способность создавать такие тесные отношения явно как-то связана с размерами компании. За несколькими примечательными исключениями, в основном количество сотрудников обратно пропорционально силе их эмоциональной связи с организацией. Я не имею в виду, что для создания прекрасной рабочей атмосферы достаточно сохранять небольшую численность сотрудников или расширение штата обязательно разрушит атмосферу. Но есть предел количеству сотрудников, при котором компания еще способна поддерживать тесные личные связи. Большинство людей признают это, хотя консенсуса по поводу конкретной численности не существует. Причина может быть в том, что предельный размер штата различается в зависимости от характера бизнеса, находчивости и умений менеджеров, а также личных предпочтений лидера.

На одном краю этого спектра – Anchor Brewing: собственник и СЕО Фриц Мейтег сознательно стремится к тому, чтобы штат был как можно меньше. В последние 20 лет в компании в основном работало примерно 50 сотрудников на полной ставке плюс 5–10 на неполной – в зависимости от их наличия и потребностей компании. Мейтег никогда не ощущал искушения нанять больше людей. «Я всегда считал, что работа интереснее и приносит больше удовлетворения, когда все сотрудники – сами себе начальники, – сказал он однажды в интервью Harvard Business Review (HBR). – У меня была такая идея: чтобы работала небольшая группа людей, знающих, что все они взаимосвязаны, и чтобы все несли ответственность, никто не стоял ни у кого над душой, не было хронометража рабочего времени и работы “от звонка до звонка”».

Эту философию управления он усвоил, когда рос в городке Ньютон. «Так мой отец воспитывал нас с самого раннего возраста. На нас возлагали большую ответственность: мы рассчитываем на вас, доверяем вам, а если вы напортачите, просто расскажите нам об этом, не беспокойтесь. Это не значит, что мы призываем вас совершать ошибки, но, ради всего святого, если напортачите – не бойтесь. Мы все в одной лодке, и мы тоже иногда не понимаем, что делаем, так что присоединяйтесь! И мне всегда импонировала идея компактного штата. Мне просто не нравится то, что происходит в больших группах».

Мейтег был не понаслышке знаком с работой больших групп. В юности он летом подрабатывал на фабрике Мейтег в Ньютоне, где было 3000 сотрудников, в основном состоящих в профсоюзе. К тому времени Фриц прошел несколько стадий в своем отношении к тому факту, что он – член семьи Мейтег: сначала он об этом не задумывался, потом испытывал неуверенность и неясное смущение, а затем принял этот факт и стал им гордиться. «Я решил: раз уж я родился со знаменитой фамилией, пусть ее слава будет хорошей, – пояснил Фриц. – Изобретение стиральной машины освободило женщин от тяжелого и нудного труда, а мой прадед ее значительно улучшил. Под руководством моего отца компания прославилась качеством и надежностью, и я этим гордился».

Но во время работы на фабрике Мейтег увидел и некоторые проблемы крупных компаний. «Я понял, что там есть хорошее и плохое, – рассказал он. – Меня потрясло, что взрослым людям не всегда нравится работать. Когда я купил Anchor Brewing, я хотел сделать из нее компанию, где действительно захочется работать. Я попытался создать атмосферу, где приятно работать: атмосферу взаимодействия, а не противоборства».

Он был уверен: чем меньше штат, тем выше шансы создать такую атмосферу. В первые годы у него было всего четыре сотрудника на полной ставке. Розливом пива по бутылкам занимались все четверо (иногда с помощью еще пары людей). В дни розлива Мейтег вывешивал табличку «Закрыто», запирал дверь, и они делали всю работу на линии розлива. Потом, когда спрос на пиво компании стал расти, Мейтег приобрел оборудование, с помощью которого можно было производить больше пива, при этом сводя к минимуму потребность в дополнительном персонале. Помимо прочего, Мейтег считал, что качество пострадает, если штат слишком разрастется. По этой же причине он хотел, чтобы у него работали только в одну смену, пять дней в неделю, и соответственно спланировал работу пивоварни. «Я уверен, что это напрямую связано с качеством, – сказал он HBR. – У вас не получится утром прийти, посмотреть на свои инструменты и сказать: “Тьфу, посмотрите, что здесь наделали в ночную смену. Где молоток? Глянь, эти придурки что-то разлили!” Все, что здесь происходит, – дело наших рук. Все, кто здесь работает, могут прийти домой и сказать: “Я сделал это пиво!” А когда они приходят в какой-то ресторан и видят бутылку, они знают, что они ее произвели. И я думаю, что такая гордость обычно улучшает качество. Истинный контроль качества происходит каждую минуту, его нужно проводить прямо сейчас. Группы поменьше склонны более ориентироваться на качество. Здесь есть энтузиазм, настрой людей, которые идут в авангарде пивоварения и разбираются в передовых методах производства. Есть творческий подход, в том числе и потому, что у нас компактная, небольшая команда, где все знают о происходящем».