Бо Бёрлингем - Великие, а не большие

Со временем все больше сотрудников стало участвовать в обсуждении веры и бизнеса. Когда первоначальное «Заявление о принципах» было пересмотрено в 1992 году, все были приглашены к участию в процессе. В итоге над документом работало 17 человек; они подробно обсуждали задачу остаться верными духовному наследию и основам компании так, чтобы люди другого вероисповедания или неверующие не чувствовали себя там чужими. Учитывая растущее разнообразие персонала, обсуждение было важным. Обстоятельства сложились так, что благодаря этому Reell вышла на передний край набиравшего в мире обороты движения, имевшего своей целью исследовать роль духовности в работе и работы в духовности. (Этот процесс, который прошла компания, был позже описан в кейсе одним преподавателем этики из расположенной неподалеку высшей школы бизнеса при Университете Сент-Томас.)

В 1998 году компания добавила второй ключевой документ по инициативе Вальстедта. Хотя он был в восторге от «Заявления о принципах», отражавшего ценности, принципы и приоритеты Reell, он считал, что необходимо что-то еще: заявление, подробно объясняющее убеждения, которые легли в основу всего подхода компании к бизнесу. Получившаяся в результате «Декларация веры» показала, насколько широкой по охвату верований стала компания к тому времени. Среди прочего там заявлялось: «Поскольку многие духовные традиции настоятельно требуют создания условий, необходимых, чтобы действовать ради общего блага, способствовать индивидуальному развитию и уважать человеческое достоинство, мы будем призывать друг друга черпать мудрость в этих традициях и в индивидуальных выражениях духовности». (В 2004 году «Заявление о принципах» было снова переработано и стало еще более универсальным.)

Вместе эти два документа служили своего рода конституцией для организации: в них были четко изложены для всеобщего ознакомления стандарты, по которым Reell будет оценивать свою деятельность. В этих заявлениях компания во всеуслышание обязывалась всегда поступать правильно, добиваться непрерывного усовершенствования, помогать сотрудникам в самореализации, следовать «Золотому правилу нравственности» [24], «искать вдохновляющую мудрость… особенно для решений, имеющих далеко идущие и непредсказуемые последствия», совершать действие, «только когда [его] единогласно утвердили другие участники», выполнять различные конкретные обязательства перед сотрудниками, клиентами, акционерами, поставщиками и обществом. Задача оказалась нелегкой, но Reell была настроена серьезно. Компания даже создала упомянутую выше рабочую группу – форум, следящий за тем, чтобы она выполняла свои обещания, и рекомендующий меры для исправления ее недочетов.

Одновременно Reell разбиралась с непростыми задачами в связи с надвигающейся отставкой трех основателей, особенно передачей права собственности и руководства. Конечно, это и есть центральные проблемы при смене власти, которые мы подробнее рассмотрим в следующей главе. Здесь же достаточно сказать, что основатели взялись за них, как за все остальные проблемы. Кроме того, с учетом заявленных ими принципов, многие из принятых решений вряд ли можно назвать неожиданными. Ведь чтобы сохранить верность своим убеждениям и ценностям, кому еще они могли продать свои акции, кроме как сотрудникам и членам их семей?

Но эта «смена караула» подняла новые вопросы об отношениях между руководством и акционерами. Например, какую роль совет директоров должен играть в будущем? Как нужно избирать директоров? Кого они должны представлять? Каковы конкретные обязанности совета директоров? В поиске ответов на эти вопросы лидеры искали вдохновения и советов где только можно. При этом им попались работы Роберта Гринлифа, бывшего директора по исследованиям в области управления в AT&T [25]и неординарного мыслителя в вопросах того, как должны работать компании. Уйдя из AT&T в 1964 году, Гринлиф основал Центр прикладной этики (позже переименованный в Центр имени Роберта Гринлифа) и стал строить вторую карьеру – университетского лектора, консультанта и автора. Он написал ряд очерков на тему «лидерства-служения», которые оставались актуальными долгое время после его смерти в 1990 году.

Они нашли отклик не только в Reell, но и в Zingerman’s, где сотрудников учили лидерству-служению и сделали его одним из ведущих понятий при управлении подразделениями Zingerman’s. В Reell же ситуация была иной. Компания уже реализовала многие из идей Гринлифа в области управления, хотя дошла до них самостоятельно и не говорила о них с точки зрения «лидерства-служения». Однако очерк Гринлифа «Учреждение как служитель» оказал сильное влияние на совет директоров Reell, который перенял подход Гринлифа в качестве основания для решений, как будут избираться директора и каковы будут их обязанности. В частности, Гринлиф отвергал идею, что директора должны представлять различные группы акционеров, считая, что это порождает раздоры. По его словам, совет директоров должен задавать миссию компании, и поэтому его членов стоит выбирать согласно их способности выполнять эту роль, а не продвигать узкие интересы конкретных собственников.

С учетом этого в марте 2000 года в Reell был избран новый совет директоров. Его основной обязанностью стал контроль над непрерывной эволюцией перестроенного мира Reell, включая выполнение тех примечательных обещаний, которые компания сделала в своем «Заявлении о принципах».

Система Reell явно оказалась эффективной для нее, и провозглашенные ей принципы во многом походят на те, на основе которых несколько других компаний из этой книги, включая Clif Bar, ECCO, O. C. Tanner, Rhythm & Hues, Righteous Babe, Union Square Hospitality Group и Zingerman’s, создали свою культуру. Хотя все они различаются по культуре и системам руководства, у них есть схожие подходы к управлению и бизнесу, которые во многом перекликаются с идеями Роберта Гринлифа, даже если это не намеренно.

Но для создания небольшого гиганта не обязательно верить в лидерство-служение. Более того, если вы упомянули бы эту концепцию в разговоре с учредителями и СЕО некоторых компаний в нашей выборке, они закатили бы глаза. «Вопрос вот в чем: вы социальный работник или бизнесмен? – сказал Джей Голц из Goltz Group. – Приведу сравнение: нельзя быть другом своих детей, если при этом вы хуже исполняете родительские обязанности. Со мной с самого начала работал один парень, который делал ляп за ляпом. Что мне делать? Насколько снисходительным к нему я могу быть? Я не утверждаю, что это недопустимо. Но проявляя снисхождение, вы не должны забывать о своей обязанности быть безжалостным, когда это необходимо.

Знаете, жизнь несправедлива, но милосердна. Можно жить правильно и все равно заболеть раком мозга. Бизнес немилосерден, но обычно справедлив. Люди, которые разоряются, часто сами в этом виноваты. Чтобы компания преуспевала, свою лепту должен вносить каждый. Настаивайте на этом. Например, сотрудники должны вовремя приходить на работу. У нас в компании есть правила. Если вы опоздали четыре раза в любом квартале, мы проявляем снисхождение. В пятый раз вас временно отстраняют от работы. В шестой указывают на дверь. Никаких оправданий, никаких исключений. Когда вы руководитель, вы требовательны к людям. Все мы должны решить, какое место на шкале требовательности нам нужно занять. Скажем, Джек Уэлч – на отметке 10. Я так не хочу. Может, на 8. Какая разница? Если сотрудник не справился с работой, а ваша требовательность – на отметке 10, вы не платите ему выходного пособия. При 8 – платите. Тот, кто находится на 6, не примет никаких мер, потому что считает, будто так он дает людям больше свободы действий. Чушь! Вы обязаны принимать такие решения».