Бо Бёрлингем - Великие, а не большие

В цехе, где мастера подбирали материалы, сидя на высоких скамьях, прозвучал звонок и замигала красная лампочка. Контролер подошел к таймеру и выставил его повторно, а затем стал писать на доске цифры, которые сотрудники называли со своих рабочих мест: «три на понедельник»; «одна на субботу, одна на понедельник»; «четыре на субботу»; «одна на понедельник».

«Так мы отслеживаем дневную выработку, – объяснил Голц. – Это делается в начале каждого получаса. Они говорят, сколько сделали и на какой день (то есть день, когда клиент ожидает готовое изделие). – Наша цель – сделать 100 в день. С тех пор как повесили эту доску, у нас не было “неудачных дней”. Старые менеджеры говорили мне, что у них всегда случались “неудачные дни”. Поэтому они не заканчивали работу. А наша система позволяет людям отслеживать свои успехи и объем проделанной работы. Это приносит им чувство удовлетворения и давит проблемы в зародыше. Если клиенту нужна рама к часу дня, а какое-нибудь собрание затянулось или кто-то что-то забыл, мы сразу это замечаем».

«Такие системы нужны. Помните управление согласно теориям X и Y [26]? Есть сотрудники типа X, а есть типа Y. Мне нужны вторые – люди, готовые приложить дополнительные усилия, желающие ответственности и удовлетворения от работы. Для них и нужно поддерживать дисциплину. В том числе следить, чтобы на работу приходили вовремя. Хорошие работники возмущаются, если другие приходят с опозданием».

Компанией не всегда управляли так строго. Голц первым признает, как много он узнал за годы работы и как тяжело ему давались уроки. «Я рассказываю людям, что каждая компания проходит три этапа: детство, трудный возраст и зрелость. Я десять лет чувствовал, что барахтаюсь и могу вот-вот утонуть, пока не смог взять ситуацию под контроль. Я наконец выяснил, что для управления нужно научиться не только мотивировать людей, но и не лишать их мотивации».

Еще ему нужно было отсеивать дурные советы. «Мне как-то сказали: “Найди себе верного помощника – «правую руку» – и плати ему кучу денег”. Когда становишься руководителем, получаешь множество подобных советов, и они неправильные. На самом деле нужно выстроить эффективную организацию. Но мне пришлось усвоить это на собственном горьком опыте. Я взял на работу вице-президента, думая, что он будет управлять компанией за меня. Вместо этого я узнал, что присматривать за людьми как нянька и управлять ими – не одно и то же».

Вице-президент продержался в компании семь лет, хотя со временем стали множиться признаки надвигающихся проблем. Однажды к Голцу пришел один из менеджеров, которым он больше всего доверял, и сообщил, что подумывает уволиться. Ему не нравилось то, что происходило с компанией. По его словам, вице-президент не заботился о бизнесе. Люди не знали, чего от них ожидают, и на них не возлагали ответственность за их работу. Голц убедил его остаться.

Затем однажды в салоне-магазине рам Голц нашел стаканчик из-под кофе, забытый кем-то из сотрудников. Он пришел в ярость. Ведь он втолковывал сотрудникам в первый же день их работы: не оставлять кофейных стаканов в салоне! За пару месяцев до того он уже говорил об этом с директором магазина. Оставленный в салоне стакан был верным признаком неряшливости, небрежности, равнодушия, коварно проникшей сюда посредственности, и он этого не потерпит! Голц вызвал директора в свой кабинет и накричал на нее.

Успокоившись, он задумался: почему так случилось? Как он попал в подобную ситуацию: наорал на молодого директора из-за кофейных стаканов? «Я разобрался в этом через пару недель, – сказал Голц. – До меня наконец дошло: вице-президент, которого я назначил, внедрил новое понятие – непринужденный стиль работы. Он был нянькой для сотрудников, а не управленцем, и создал такую атмосферу, что людей не заботили правила и стандарты. Они думали: “А, это все Джей”. Я видел это в каждом подразделении. Людей не учили, не готовили к чему-то большему, никуда не вели. У него был такой подход: “Сделайте так, чтобы не было проблем, а если они возникнут, я помогу”. Если ребенок сует в рот кубик, вы его вынимаете. Если на плите начинается пожар, вы его тушите. Вы не спрашиваете: “Почему это случилось? Кто это сделал? Что он должен усвоить?” Он создавал обстановку, в которой ему было удобно, а не ту, которой хотел я. Но это была моя вина. Я должен был все это время строить руководящую команду. Я пошел к директору, на которого накричал, и извинился. Она сказала: “Вы с ним говорили мне слова, которые противоречили друг другу”».

Голц уволил вице-президента и с некоторым волнением сказал руководителям своих компаний, что теперь они подчиняются ему. «Я нанял вице-президента, потому что хотел, чтобы у меня было больше времени и гибкости, и я боялся, что не справлюсь с работой, если придется управлять восемью руководителями, – пояснил он. Но нагрузка не оказалась чрезмерной; наоборот, его жизнь стала легче. – Все эти менеджеры на пару уровней повысили качество своей работы. Они уже сотрудничали со мной некоторое время, так что им не пришлось очень стараться, чтобы привыкнуть к новой ситуации. Но они дали мне понять, что мне все-таки не нужна “правая рука”, и это стало настоящим открытием».

Голц обнаружил, что «правая рука» ему не нужна в том числе и потому, что он уже внедрил во всей компании системы, которые позволяли избежать большинства проблем, если сотрудники выполняли все требования. Разработка систем – конек Голца и его личная особенность. «Мне нравится разбираться, что к чему, – поясняет он. – Люблю находить решения. Я сказал своему другу Айре: “По-моему, у меня есть пунктик – все раскладывать по полочкам”. Он засмеялся: “До тебя это только что дошло? Ты же еще в 10 лет засекал, за сколько тебе удастся постричь газон!” А я парировал: “Засекал? Почему в прошедшем времени?”»

Одной из таких систем была доска с указанием выработки. Другая предназначалась для того, чтобы избегать ошибок при оформлении материалов клиента в раму. «У нас есть четыре ключевых правила, – пояснил Голц. – Первое: никогда не отпускайте клиента без счета на оплату. Второе: если клиенты хотят, чтобы картину или другой объект для оформления обрезали, проведите линию обреза в их присутствии. Третье: если линии нет, ничего не обрезайте. Четвертое: зафиксируйте в письменном виде существующие повреждения картины, прежде чем клиент уйдет. Все это записывается. И моя обязанность – проследить, чтобы менеджеры внедряли эти системы. Если они это делают, то в 99,7 % случаев все заканчивается хорошо. На тысячу заказов у нас бывают проблемы где-то с тремя».

Но была и еще одна причина, по которой Голц смог обходиться без «правой руки»: он сам созрел как руководитель. «Я горжусь тем, что, когда мы сюда переезжали, я мало что делал, – сказал он. – За все отвечали Дейл, Агрипино Бетанкурт и Рен Бэттл, который занимается оптом и закупками. Я сюда почти не заглядывал, потому что у нас одновременно переезжали три компании. У нас есть новый грузовик, который мы приобрели для этого переезда. Один из наших сотрудников, Армандо, вместе с женой сидел в грузовике и задним ходом заезжал туда, – Голц показал на складское помещение внутри здания. – Он зацепился за балку, та упала и смяла крышу грузовика. Мы боялись, что обвалится все здание, но обошлось».