Бо Бёрлингем - Великие, а не большие

«Я знал, как трудно добиться эффективности новой компании, – сказал Карлсон. – Главное – что у обеих организаций были отличные руководители».

«У него был свежий взгляд, и люди его слушали, – отметил Викстром. – Мы очень быстро разобрались со всеми проблемами. Я рад, что не попытался сделать это сам до его прихода».

Викстром и Карлсон так сработались, что вначале с радостью делили один кабинет, пока для них строились новые. Не желая терять этой легкости взаимодействия, они решили, что новые кабинеты будут расположены бок о бок и разделяться только стеклянной дверью и стойкой с раздвижным окном, которое они могли отодвигать, когда хотели пообщаться, или задвигать, когда желали уединения.

Вскоре Карлсон и Викстром стали эффективно работать как два СЕО, а Боб Вальстедт, который оставался председателем совета директоров, обеспечивал «взгляд снаружи». В этом смысле компанией по-прежнему руководила триада, хотя ответственность за результаты – краткосрочные и долгосрочные – лежала непосредственно на диаде: Карлсоне и Викстроме. Такой была основная конфигурация руководства, которую они собирались поддерживать и в будущем, когда начнут думать о следующем переходном периоде, до которого оставалось уже недолго. Ведь через несколько лет Вальстедт будет готов уйти в отставку, а Карлсон, пришедший в компанию в 57 лет, станет размышлять о сокращении своей роли. Если он собирается перейти на позицию человека со «взглядом снаружи», то компании придется найти еще одного человека для диады. И Викстром, и Карлсон предпочитали выбирать среди сотрудников и начали готовить потенциальных кандидатов почти сразу.

И хотя в итоге нашлись три кандидата в самой компании, никто из них еще не был готов к руководству на высшем уровне, когда в 2004 году Карлсон решил, что хочет найти себе замену. К счастью, появился сильный кандидат со стороны – Эрик Дональдсон, ветеран Kodak, который жил в том районе; Reell обхаживала его уже четыре года. 1 февраля 2005 года он приступил к работе на должности вице-президента по техническим вопросам. Через два месяца Карлсон официально перешел на позицию почетного СЕО и члена совета директоров. Одновременно с этим из совета ушли Боб Вальстедт и двое других основателей, тем самым завершив процесс передачи власти.

Тем временем возникла проблема с правом собственности, которой никто не предвидел, когда составлялось первоначальное акционерное соглашение: в какой момент позволить компании выкупать акции у наследников основателей и нужно ли это вообще делать? Было ясно, что со временем этот вопрос станет только острее. Причина в том, что одной из сильнейших сторон Reell всегда было полное согласие между акционерами, советом директоров, руководством и сотрудниками. Оно особенно ярко проявлялось в трудные времена. В четырех случаях в четырех разных десятилетиях компания предпочла сокращать зарплату, а не увольнять людей, и акционеры настояли на том, чтобы дивиденды тоже были сокращены. В 2001 году совет директоров выпустил инструкции, согласно которым сокращение зарплаты на 10 % должно было повлечь уменьшение дивидендов на 25 % и так далее. Акционеры были готовы согласиться даже с полным отсутствием дивидендов и прибылей, если эта мера будет необходимой, чтобы пережить кризис – при условии, что не будет размывания акционерного капитала. Падение стоимости акций было неприемлемым.

Впрочем, было нетрудно представить, что это согласие исчезнет с переходом акций основателей второму, третьему и четвертому поколениям. «В других компаниях происходят серьезные изменения, когда акции переходят от одного поколения следующему, – отметил Карлсон. – Меняются цели и планы. Вообще нет большой разницы между положением частной компании, которая находится в собственности третьего поколения, и публичной компании».

Руководители ожидали, что им будет труднее всего разъяснить сотрудникам возможности и обязанности, связанные с владением акциями. Но, как ни парадоксально, понять это оказалось сложнее всего детям и внукам основателей. Если у них не было тесных контактов с компанией, то отсутствовала и сильная эмоциональная привязанность к ней и ее уникальным методам ведения бизнеса. Людям нужно было на практике ознакомиться с Reell, чтобы понять ее; это относилось и к членам семей, и к сотрудникам. «На одном из собраний мы спросили людей: “Когда вы поверили в ценности Reell?” – вспоминал HR-директор Джим Грабс. – И все до единого ответили – когда увидели их проявления в своей жизни. Им нужно было, как в Ветхом Завете, воочию убедиться в том, что море расступилось».

«И тут встает вопрос: кто достоин такого высокого доверия? – сказал Карлсон. – Законные наследники или духовные? В этом сейчас основной вопрос, стоящий перед нами. Мы – семейный бизнес или мы должны выкупить долю семьи? Некоторые члены семьи считают, что продажа их доли была бы предательством, но в данный момент, наверное, больше людей соглашаются, что компании не нужно быть семейным бизнесом». В любом случае это очень деликатная проблема, особенно для основателей, которым уже пришлось приспосабливаться к потере своей значимости после ухода в отставку.

Но Викстром считает, что со временем проблема может решиться сама собой: «Те, кто хочет иметь акции, получат их, а те, кого они не интересуют, избавятся от них. План ESOP – единственный акционер с настоящей жаждой акций. Таково общее направление развития событий. Я думаю, что мы должны помочь уйти тем, кто этого хочет, и остаться – всем остальным».

В этой книге мы в основном смотрели, как основатели вызывают к жизни магию компаний и как они и их преемники решают столь же трудную задачу долговечности этой магии. Но для сохранения магии не обязательно, чтобы компания оставалась такой же, какой является сейчас или была когда-то. Ведь магия не изолирует от рынка; небольшие гиганты должны приспосабливаться к изменениям в условиях конкуренции так же, как любая другая компания. С другой стороны, это обычно удается им легче из-за методов и убеждений, благодаря которым у них и возникла магия.

Впрочем, им легче в первом поколении, пока основатели работают в компании и стимулируют изменения. Но, как ни парадоксально, сам успех основателей и окружающий его ореол таинственности часто становятся серьезным препятствием для лидеров, которые приходят на их место, особенно когда возникает необходимость произвести коренные изменения в методах бизнеса. Именно с такой ситуацией столкнулся Кент Мердок, третий СЕО компании O. C. Tanner, в 1997 году – через четыре года после кончины Оберта Тэннера. Мердок понял: рынок компании меняется так быстро и основательно, что не только магия, но и само выживание под угрозой, если не провести коренные преобразования. Но вскоре он обнаружил, что ему придется иметь дело с наследием основателя.