Бо Бёрлингем - Великие, а не большие

Казалось бы, Мердок был плохо подготовлен к управлению такими преобразованиями: ведь он был юристом, а не бизнесменом. Сравнительно недавно, в 1991 году, он был партнером, возглавлявшим отдел по сопровождению судебных споров в юридической компании Ray, Quinney & Nebeker (Солт-Лейк-Сити), которая представляла O. C. Tanner. У него не было тесных контактов с компанией до 1990 года, когда у Оберта произошел спор с акционером – достаточно серьезный, и Оберт стал опасаться иска. Тогда он воспользовался услугами Мердока, чтобы защитить компанию в случае судебной тяжбы. Однако, ознакомившись с фактами и пообщавшись со всеми сторонами, Мердок убедился, что в иске нет нужды, потому что спор можно и нужно решить путем переговоров. Он выступил посредником, и в итоге обошлось без суда. Оберт был явно впечатлен работой своего юриста, потому что где-то через полгода после начала этого процесса предложил Мердоку оставить юридическую практику и стать президентом O. C. Tanner. Мердок был ошеломлен, но по здравом размышлении идея ему понравилась, и он решил принять это предложение.

«Это было безумие! – вспоминал он 12 лет спустя. – Похлеще кризиса среднего возраста! Я поговорил с нашим партнером, который выступал юрисконсультом O. C. Tanner, и он сказал: “Не спеши продавать мебель из своего кабинета”».

Мердоку предстояло учиться у СЕО Дона Остлера и заменить его через пять лет, когда тому исполнится 65. Для Мердока открывались перспективы увлекательного приключения, хотя он слабо представлял себе, что его ждет. В 1991 году со стороны казалось, что O. C. Tanner – солидная и потрясающе успешная компания: об этом свидетельствовали доходы в 181,8 миллиона долларов, две с лишним тысячи сотрудников, впечатляющая прибыль от основной деятельности и отсутствие долгов. Она явно была лидером отрасли. Тем не менее и Остлер, и Оберт Тэннер понимали, что компании нужно меняться. С одной стороны, стремление к повышению качества производило революционные изменения в американской промышленности: внедрялись такие понятия, как планирование товарных запасов «точно в срок» и командное управление, а O. C. Tanner значительно отставала. Обладая старомодной иерархической структурой, построенной на командно-управляющих принципах, компания была негибкой, косной и медленной. Эффективность в течение 40 лет снижалась, а количество и разнообразие заказов устойчиво росли. Компания получала запросы на изготовление тысяч наград по индивидуальному заказу каждый день, и все чаще в количестве одной штуки. Тем временем поступало все больше жалоб на такую проблему, как своевременная доставка, что отражало и растущие ожидания клиентов, и устаревшие методы работы компании.

Признавая недостатки производственного направления, Остлер и Тэннер начали перестраивать его еще до прихода Мердока. Помимо прочего, они назначили молодого менеджера Гэри Питерсона «координатором изменений». Его первая задача состояла в том, чтобы изменить образ мышления рабочих на производстве, которые были приучены делать то, что им говорили. Для начала Питерсон попросил их просто высказаться; результаты были ничтожными. «Я пошел в шлифовальный цех, где работало 200 женщин, – вспоминал он. – У них было много физических недомоганий – синдром запястного канала и тому подобное. Мы разделили шлифовщиц на команды по восемь человек, и первые пару недель они только смотрели друг на друга. Я приходил на собрание и спрашивал: “Что произошло во вторник?” Никто не произносил ни слова. Прошло три недели, прежде чем они начали говорить, да и тогда обычно обсуждали какие-то свои претензии. Прошло очень много времени, прежде чем люди начали нам доверять».

Мердок быстро заметил эти проблемы на производстве и начал ставить вопросы о других аспектах бизнеса, стремясь самостоятельно оценить задачи O. C. Tanner. Наверное, недостаток опыта даже помог ему в этом – в основном потому, что он спрашивал о том, что ветеран этой отрасли мог считать вполне естественным. Например, к удивлению Мердока, компания мало занималась тем, что он мог бы назвать маркетингом. «Насколько я понимаю, маркетинг – это когда вы изучаете рынок и клиентов и спрашиваете: “Что им нужно и как мы можем им это дать?” – пояснял он. – А не производите что-то и потом ищете способы продать это клиентам. Именно этим мы и занимались. Наш маркетинг полностью определялся продажами: мы были производственной компанией, которая продавала свои продукты, и это сильно ограничивало наш образ мышления. Мы считали: мы продаем красивые, качественные символические награды ручной работы, и люди просто обязаны заинтересоваться и покупать их. Все в компании было выстроено вокруг продажи наград: бухгалтерский учет, компьютерная система, образ мышления. Но это ценностное предложение устарело».

А устарело оно потому, что в то время на рынке происходили коренные преобразования. Во-первых, такое явление, как долгосрочная работа в одной организации, быстро уходило в прошлое. В связи с массовыми увольнениями в 1980-е и 1990-е преданность сотрудников компании все чаще казалась нелепой идеей, причем так считали и корпорации, которые использовали сокращение штата как средство повысить курс своих акций, и сотрудники, которые начали продавать свои услуги тем, кто предлагал самое большое вознаграждение. В такой обстановке перспективы основного направления O. C. Tanner – наград за долгую службу – выглядели отнюдь не радужно.

В то же время компания столкнулась с растущей конкуренцией, так как отрасль приобрела больше характеристик бизнеса безликих товаров. O. C. Tanner позиционировала себя среди производителей наград, как Tiffany’s – в ювелирной отрасли, предлагая высшее качество с лучшим сервисом и поддержкой, за что клиенты немало платили. Теперь эту позицию пошатнули конкуренты, которые заявляли, что предлагают сопоставимые качество и обслуживание по более низкой цене. В результате сокращались прибыли O. C. Tanner и постепенно разрушалось ее главное конкурентное преимущество – воспринимаемая ценность продукта.

Компания столкнулась и с демографическими проблемами. На смену пришла молодежь, а ее предпочтения отличались, в том числе и большей утилитарностью, от вкусов сотрудников, для которых O. C. Tanner изготавливала награды в прошлом. Компании, где работали молодые – клиенты O. C. Tanner, – тоже проявляли все больше требовательности, особенно в отношении скорости выполнения заказов и мелких деталей каждого комплекта наград. Более того, обстановку вот-вот должен был значительно усложнить быстрый рост интернет-сайтов. Вскоре компании предстояло столкнуться с 82 конкурентами в интернете, каждый из которых обещал сделать то же, что и она, но гораздо дешевле. А на горизонте замаячили Китай и другие страны с дешевой рабочей силой в Азии, Латинской Америке и Восточной Европе. Рано или поздно это должно было подвергнуть испытанию обещание O. C. Tanner сохранять производство в США.