Дуглас Миллер - Великолепная команда. Что нужно знать, делать и говорить для создания великолепной команды

А ведь то же самое можно отнести и ко взрослым. Даже если работа серьезная и ответственная, она должна приносить удовольствие. Непрекращающийся анализ ситуации, постоянный поиск ответа на вопрос: «Какие уроки мы можем извлечь?» – и радость от работы быстро испарится. Даже несмотря на сильное желание команды постоянно учиться чему-то новому, она вряд ли научится многому, если не сможет получать удовольствие от того, что делает. Расслабьтесь и успокойтесь! Не из всякой работы необходимо выносить уроки.

Выводы

• Относитесь к анализу как к возможности обучиться чему-то новому всем вместе, единой командой.

• Говоря о результатах проделанной работы, благодарите всю команду, а не отдельных ее представителей.

• Не заходите далеко в своем анализе ситуации, иначе он отравит все удовольствие от работы.

В своей книге «Позитивные мышление, позитивные поступки» я выдвинул такое предположение: «Спонтанность в действиях может быть намного ценнее четко продуманного плана по достижению цели».

Полуслепая команда, которая видит только один вариант решения проблемы (например, достижения цели), может буквально выпасть из реальности и не заметить вещей, которые происходят вокруг нее. Кроме того, существует опасность упустить множество возможностей – возможностей, которые доступны в течение короткого промежутка времени. Но хуже всего не увидеть знака «Команда, ты пошла не по той дороге, сверни с нее!», и проглядеть спасительную возможность, которая вытащила бы коллектив из ежедневной однобокой рутины.

ВЕЛИКОЛЕПНЫЙ ПРИМЕР

Возможно, вы – один из тех, кому нравится жить сегодняшним днем. И именно поэтому вы можете пригодиться в любой команде, потому что всегда открыты для чего-то нового и особо не задумываетесь над последствиями. Строгое соблюдение правил по достижению целей порождает косность и узость в подходе к работе. Даже жизнь по сути своей не линейна, она не обладает жесткой структурой. Вспомните хотя бы спортивную команду, которая пытается играть по заранее подготовленной схеме в условиях живой игры. А ведь все, что им нужно, – спонтанность. Зачастую сотрудник, которому нравится действовать на свое усмотрение и задавать тон работе, так нужный команде, дает необходимый толчок.

Выводы

• Возможности раскрываются только перед теми, кто готов их увидеть.

• Можно быть одновременно нацеленным на результат и восприимчивым ко всему новому и интересному, открывающемуся перед вами.

• Вы, как член команды, должны с радостью принять в свои ряды одного или двоих человек, которые предпочитают действовать спонтанно, даже если иногда это может раздражать остальных сотрудников.

Седьмой совет вытекает из шестого и помогает читателю отвоевать «игровую комнату» на работе. Под этим словосочетанием мы понимаем возможности для личностного роста и экспериментирования в условиях четко определенных целей и выделяем несколько причин, по которым они абсолютно необходимы каждому сотруднику.

• Экспериментирование сейчас откроет перед вами широкие возможности в дальнейшем. К примеру, компания «Google» разрешила своим сотрудникам проводить около двадцати процентов своего рабочего времени в «игровой комнате» – там они играют и экспериментируют, не вспоминая о своих должностных инструкциях и важных целях, стоящих перед компанией. Таким образом, перед сотрудниками открываются потенциальные возможности, а значит – и новые цели. Без этих двух составляющих будущее компании туманно.

• Нет такого человека, который смог бы работать под постоянным давлением, с вечной мыслью о том, что нужно достичь заранее поставленной цели во что бы то ни стало. Перерывы в работе и смена рода деятельности придают силы и вдохновляют на борьбу с любыми трудностями как отдельного человека, так и команду в целом.

Выводы

• Успешные команды соблюдают баланс между следованием четко поставленным целям и личным пространством для экспериментирования.

• Воспользуйтесь подходом, который применила в своей практике компания «Google»: позвольте своим сотрудникам проводить часть рабочего времени в «игровой комнате», предоставьте им возможность личного и профессионального роста.

• Оторвитесь от своей упорной работы по достижению цели. Перерыв придаст вам силы.

Всемирно известный психолог Мартин Селигман был первым, кто посоветовал людям совершенствовать себя и свои личные качества. Под личными качествами он понимал черты характера, которые характеризуют человека как личность и делают из него того, кем он является на данный момент. Команды, так же как и люди, обладают определенным характером и личными качествами.

Мы предлагаем вам ответить на несколько вопросов, которые, возможно, окажутся полезными для всей команды.

• Что может сказать о вашей команде человек со стороны? Как он оценит цели, к достижению которых стремится команда?

• В чем вы сильны?

• С учетом того, что время всегда в цене, как, по-вашему, стоит ли тратить его на совершенствование сильных сторон или исправление слабых?

• А можете ли вы одновременно работать над исправлением слабых сторон и совершенствованием сильных?

• А не окажется ли так, что чрезмерное подчеркивание слабых сторон сыграет злую шутку с командой: она потеряет всякое желание работать, даже если прекрасно справляется с рядом задач?

Выводы

• Пользуйтесь тем, что делает вашу команду действительно великолепной, а именно – личными качествами, и активно используйте их для достижения цели.

• Работайте над своими слабыми сторонами.

• Но не заостряйте излишнее внимание на слабых сторонах, иначе в погоне за совершенством команда испытает сильный стресс.

• Возможно, чтобы исправить слабые стороны команды, стоит привлечь для этого человека со стороны.

Ни одна команда не может жить в своем собственном маленьком мирке. Она, скорее всего, взаимодействует с людьми из внешнего мира, например с клиентами или с большим отделом компании, частью которого она является, с другими командами или с высшим руководством. А возможно, со всеми ними. Несмотря на то что внешние связи очень важны, команда может с легкостью залезть в кокон, изолировав себя тем самым от всех. Она начинает смотреть внутрь себя, а не вокруг – а если обособленность превышает все разумные пределы, команда рискует потерять чувство реальности.

Чтобы избежать подобной ситуации и лишний раз убедиться в том, что цели вашей команды соответствуют действительности, мы советуем вам пригласить человека извне, который принял бы участие в постановке целей. Такой помощник поддержит команду в ее начинаниях. Когда вы просите о помощи, что характерно для большинства команд, дайте «соучастнику» почувствовать себя действительно частью команды, тогда он с большей охотой примется решать проблемы (даже если они связаны с клиентами).