Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Самое важное при этом учитывать, где имеет место данный вид потерь и каково состояние запасов, о которых идет речь. Идет ли речь о готовых изделиях или о незавершенном производстве? Возможно, запасы обслуживают процесс, который позволяет решить одну из более важных задач? Сведен ли объем запасов к допустимому минимуму? Может быть, стоит приблизить запасы к началу потока создания ценности и использовать их на тех участках, где пока невозможно организовать поток? Это может относиться к процессам, в которых задействовано множество продуктов и потребителей, а также к негибким процессам.

Занимаясь изучением и описанием своей деятельности, установите местоположение запасов и их вид (незавершенное производство, готовые изделия, комплектующие, приобретенные у поставщиков, или сырье). Каждая из перечисленных категорий обычно компенсирует конкретные недостатки процесса.

Определите, на каком участке в поток создания ценности попадает заказ потребителя (где происходит планирование?). Сколько времени требуется продукту, чтобы пройти поток создания ценности с этого момента до конца? Если графики составляются в нескольких точках, отметьте это. Это показатель «выталкивающего» производства. Кроме того, вы, вероятно, обнаружите нестыковки процессов. Взгляните на скопления запасов до и после каждой операции. Имеет ли место выталкивание без учета потребностей следующей операции?

Понаблюдайте за теми процессами в потоке создания ценности, планирование работы которых составляется кем-либо, не задействованным в процессе (обычно это представитель отдела управления производством). Определите, используются ли какие-либо «неформальные» методы составления графиков. Нередко мастера участков имеют при себе блокнот с «реальным» графиком, составленным с учетом запросов других мастеров.

Берегись!

Когда вы начинаете обнаруживать «проблемы» в потоках создания ценности, вам хочется немедленно исправить положение. Однако если вы возьметесь за устранение проблем без предварительной подготовки, это заведет вас в тупик, поскольку так вы уходите от решения первоочередной задачи – наладить бережливый поток создания ценности. То, что вы наконец удосужились взглянуть на свои процессы и увидели их изъяны, еще не означает, что кто-то должен немедленно взяться за их устранение. Важно увидеть процесс в его нынешнем состоянии и понять, что нужно для его улучшения в будущем.

Если вы видите, что люди делают что-либо, не предусмотренное оговоренным процессом (например, мастера занимаются составлением собственных графиков), важно признать реальное положение вещей. Люди обходят существующие системы по двум причинам: 1) поскольку это возможно и 2) поскольку им нужно выполнить работу, а существующий метод не работает (или просто они так думают).

Примечание: исключения из этого правила – проблемы безопасности или безотлагательные проблемы с качеством.

В ходе составления карты у вас постепенно складывается представление о возможностях существующего процесса. Одна из задач на будущее – организация связанного потока создания ценности. Понаблюдайте за любым процессом и определите, является ли он «поточным»: можно ли с его помощью изготовить любой продукт в любое время без ограничений и дополнительных расчетов. При обработке непрерывным потоком отсутствуют такие сдерживающие факторы, как длительное время наладки, или особые условия, препятствующие обработке разнородных моделей, размеров или заказов. Показателем поточного процесса служит возможность принять поступающую работу «как есть», не группируя ее с другой работой перед обработкой. Хорошим примером поточного процесса является промывка деталей – все детали подвергаются одинаковой обработке при незначительной модификации рабочих параметров.

Выявите в потоке создания ценности операцию, в ходе которой деталь обретает неповторимый облик. На начальных этапах потока создания ценности она может представлять собой «базовую модель», используемую во множестве готовых изделий. Например, на сварочном участке автомобильный кузов – «базовый» в том смысле, что далее он может превратиться в машину любого цвета с любой цветовой отделкой салона. После покраски кузов обретает цветовую индивидуальность. Любая из последующих сборочных операций может добавить к этой характеристике новые, например определенные материалы для салона и варианты начинки. Индивидуальный облик, который придается изделию во время той или иной операции, обычно определяется поступающей на операцию информацией о том, что требуется изготовить. В зависимости от ситуации такая операция выполняется по графику, заданному извне (отделом управления производством), или по внутреннему сигналу, которым может служить, например, возвращение канбан с предыдущей операции. Знание этих обстоятельств важно для разработки будущего состояния связанного потока создания ценности.

Карта будущего состояния на рис. 3–1 отражает семь основных характеристик, перечисленных выше. Рассматривая базовый поток, мы увидим, что отдел управления производством берет данные о потребителе и объеме запаса готовых изделий в супермаркете и составляет выровненный график для конечного процесса с непрерывным потоком. Таким образом, появляется график одной операции в потоке создания ценности. Затем эта операция вытягивает материал из супермаркета, который в свою очередь вытягивает материал с предшествующей операции. По цепочке эта система вытягивания доходит до операции, которая вытягивает материал у поставщика. Таков желаемый облик процесса с выровненным графиком – изначально он составляется для одной операции – и потоками, связанными через вытягивание от поставщика до потребителя.

Ваша карта будущего состояния будет не похожа на этот рисунок. Не сравнивайте приведенный пример со своей ситуацией и исходите из того, что вам не удастся применить все аспекты этого метода. Стремитесь к достижению наилучшего результата, возможного для вашего потока создания ценности, и разработайте процесс, который соответствует вашим операционным потребностям. Будьте уверены: все семь составляющих в той или иной мере возможны и в вашем потоке создания ценности.

1. Гибкость. В данном потоке создания ценности для повышения гибкости используется супермаркет готовых изделий в конце процесса. В стратегическом аспекте он позволяет сократить время от размещения заказа до поставки (за счет отгрузки больших объемов изделий из запасов). Если вы производите широкий ассортимент продукции, в ряде ситуаций также можно использовать супермаркеты (например, для изделий, которые производятся в самых больших объемах). Заметьте, что в рассматриваемом случае при разработке выровненного графика отдел управления производством принимает во внимание как запас готовых изделий, так и фактический потребительский спрос (см. главу 7).