Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Японцы любят описывать ситуацию метафорически. На начальных этапах внедрения бережливого производства мастера производственной системы Toyota часто говорят, что нужно «рассеять туман». Процесс сравнивается с фотографией, которую трудно рассмотреть из-за отсутствия резкости. Есть множество проблем, затуманивающих процессы в отсутствие базовой стабильности. Порой эти проблемы связаны с самим процессом, а иногда носят внешний характер, и «туман» мешает отличить первые от вторых. Но что самое главное, такой «туман» не позволяет нам увидеть подлинное положение вещей. Зачастую мастер по TPS проводит ладонью перед глазами, бормоча: «Весьма запутано», что говорит о множестве сбивающих с толку факторов.

Начав наблюдать за процессом, легко ошибочно принять деятельность, которую вы видите, за полезную или необходимую (добавляющую ценность) работу. Люди суетятся, они заняты «делом», и понять, что должно происходить на самом деле, бывает очень сложно.

Неупорядоченные, хаотичные процессы нередко заставляют нас делать ошибочные выводы о реальном положении вещей, о том, что возможно, а что нет. Человеку свойственно приспосабливаться к окружающим условиям, и это помогает ему выжить. Но именно эта полезная способность делает создание бережливых процессов особенно сложным.

В силу своей природы мы приспосабливаемся к окружающим условиям и вскоре уже считаем их нормой и перестаем обращать на них внимание. Зачастую мы даже начинаем воспринимать их как часть того, что «необходимо делать». К счастью, мы в состоянии пересмотреть эту парадигму и, взглянув на происходящее с другой стороны, понять, что происходит на самом деле. Применение принципов и инструментов бережливого производства заставляет нас увидеть ситуацию с иной точки зрения, и если мы сумеем воспринять новую информацию, становится возможным подлинное преобразование. Но когда такое преобразование происходит, природа берет свое, и мы привыкаем к новым условиям, не пытаясь заново оценить их и выйти на новый уровень. Именно поэтому непрерывное совершенствование – такая трудная задача. Применение спиральной модели бережливых преобразований стимулирует непрерывную переоценку ситуации и позволяет один за другим рассеивать слои тумана, скрывающие четкую и ясную картину происходящего.

Обманчивость совершенной стабильности

В качестве консультантов мы участвовали в начальном этапе внедрения производственной системы Ford, созданной по образцу производственной системы Toyota. Все были согласны, что стабилизация – важнейшее условие перехода к более высоким уровням бережливого производства. Кроме того, люди были убеждены, что темпы преобразований на заводах компании по всему миру (их более 130) должны быть приблизительно одинаковыми. В итоге первый год ушел на то, чтобы обеспечить стабильность процесса на отдельном тестовом участке, выделенном на каждом заводе. В рамках этой программы были внедрены 5S, профилактическое обслуживание оборудования и стандартизированная работа. Завершить эту работу в течение года не удалось. Стало ясно, что эти, казалось бы, простые инструменты требуют железной дисциплины и глубокого понимания, но единственным стимулом для работы в этом направлении была инициатива сверху: «Так решило руководство, и оно будет следить, как мы выполняем это решение». Несколько лет спустя в Ford стали применять более комплексный подход, при котором на тестовых участках более тесно интегрировали поток, вытягивание и стабильность. Стабилизация процесса должна быть осмысленной – она необходима для поддержания потока создания ценности. Потребность в стабилизации диктуется необходимостью сокращения затрат и создания потока, а не стремлением ублажить горстку руководителей, взявшихся за внедрение бережливого производства.

Важнейшая цель этапа стабилизации – обеспечение базовой устойчивости, которая позволит устранить бессистемные действия и увидеть реальное положение вещей. Таким образом создаются предпосылки для подлинного совершенствования. Решение этой задачи включает снижение вариабельности спроса (ритм потребительского спроса нужно оценить прежде, чем установить время такта) и выравнивание показателей суточного объема загрузки. Кроме того, любой этап спирали непрерывного совершенствования необходим для движения дальше. Стабилизация – важнейшая предпосылка создания потока. На этом этапе следует выявить и устранить основные помехи потоку. В отсутствие стабильности помехи созданию связанного потока слишком велики, чтобы добиться результата и сделать его плавным и устойчивым. Кроме того, стабильный процесс обладает большей гибкостью и потенциальными возможностями удовлетворения разнообразных требований потребителя.

Можно потратить годы, добиваясь безупречной стабильности и не поднимаясь на более высокий уровень создания потока и системы вытягивания. Опыт говорит о том, что это приводит к следующей цикличности: за достижением стабильности следует откат к нестабильности, и так далее до бесконечности. Причина здесь в отсутствии стимула для выхода на более высокий уровень возможностей, поскольку разрозненная система не требует совершенствования. При работе с крупными партиями в отсутствие потока нет необходимости в высоком уровне стабильности, а значит, единственный стимул соблюдать дисциплину – надзор со стороны поборников бережливого производства из начальства.

В таблице 4.1 представлены стратегии, применяемые на этапе стабилизации, а также основные и вспомогательные инструменты бережливого производства, часто используемые на этом этапе. Отдельные инструменты могут применяться или не применяться в зависимости от обстоятельств. Однако применение всех перечисленных стратегий обязательно.

Как мы уже отмечали, мы не ставим перед собой цели создать руководство по применению инструментов бережливого производства. Есть множество книг с прекрасными описаниями каждого из этих инструментов. Мы намерены сосредоточиться в первую очередь на философии и понимании процесса.

Как уже говорилось, важнейший принцип бережливого производства – выявление и устранение потерь. Там, где никогда не применяли бережливое производство, можно быстро получить ощутимые результаты. Одно только использование 5S для маркировки мест хранения запасов и наглядного обозначения их максимума и минимума может заметно улучшить ситуацию. Стандартизированная работа и 5S позволяют существенно оптимизировать ручной труд. Повышение продолжительности безотказной работы оборудования и сокращение потерь времени за счет ускорения переналадки увеличивает пропускную способность и повышает производительность процесса.