Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Для обеспечения стабильности процесса и непрерывного потока необходимо базовое выравнивание объема и ассортимента продукции. С помощью карты текущего состояния потока создания ценности выявите операции, которые по-прежнему не вполне удовлетворяют данным требованиям.

1. Сказывается ли на этих операциях вариация требований внешнего потребителя?

А. Меняются ли требования изо дня в день?

Б. Определите диапазон колебаний (представьте изменения суточного спроса в виде линейного графика). Вариацию, превышающую 10 %, следует снизить.

В. Определите текущие методы перераспределения ресурсов (людей, материалов, оборудования) при колебаниях спроса. В какой мере вы способны удовлетворить предъявляемые требования (показатели эффективности и доставки продукции потребителю)?

2. Введение выровненного графика требует предварительной работы, а его соблюдение – упорного труда.

А. Оцените влияние вариации и установите, принесет ли пользу выравнивание потока продукции.

Б. Намерены ли вы работать над устранением проблем, которые препятствуют более равномерному выпуску продукции меньшими партиями?

3. Если вы производите продукцию про запас, создайте супермаркет для готовых изделий, чтобы сгладить вариацию требований потребителя.

А. Определите среднесуточный объем спроса на вашу продукцию.

Б. Определите питч для каждого вида продукции. 10–20 % (а возможно и более) видов изделий, пользующихся максимальным (с учетом объема) спросом, должны производиться ежедневно.

В. Определите повторяющийся питч для прочих видов продукции и воспроизводимую последовательность их изготовления с учетом необходимой структуры ассортимента и потребностей обеспечения сбалансированного потока.

4. Ваш выровненный график становится стандартом работы. Оцените степень соблюдения стандарта и устраните препятствия, которые мешают стабильному соблюдению графика. Примечание: Не меняйте план из-за недостатков процесса. Исправьте обнаруженные недостатки.

5. По мере повышения эффективности процесса постепенно поднимайте планку. Оцените поток создания ценности и задумайтесь над следующими вопросами:

А. Знаете ли вы «точку управления» своего потока создания ценности?

Б. Проводите ли вы измерения в этой точке и управляете ли ею?

В. Какие изменения в точке управления могут сказаться на потоке создания ценности в целом?

Г. Каким образом эти изменения отразятся на потоке создания ценности (на каком участке цепь порвется)?

Д. Можно ли принять корректирующие меры, которые позволят устранить слабое звено в потоке создания ценности до внесения изменений?

6. Выравнивание обеспечивает «базовый стандарт» для распределения ресурсов. Планирование факторов, перечисленных ниже, опирается на выровненный график:

А. Пополнение запаса материалов: все поставки материалов на предприятии осуществляются с учетом стабильных потребностей каждого процесса. Эти потребности определяют питч пополнения запаса материалов и являются основой стратегии пополнения запасов, включающей стабильное пополнение запасов поставщиками.

Б. Люди: выровненный график становится основой для определения времени такта, которое необходимо для стандартизированной работы. Введите стандартизированную работу на всех процессах и определите требуемую численность персонала.

В. Оборудование: стандартизированная работа – основа для определения требований к оборудованию. Определяйте потребности в оборудовании исходя из нужд персонала и работы по выровненному графику.

Нас часто спрашивают: «Каким образом Toyota добивается того, что качество ее продукции неизменно выше, чем у других автомобилестроительных компаний?» Хотя на этот вопрос нельзя ответить одним словом, можно сказать, что в значительной мере это происходит благодаря принципу встраивания качества и готовности остановить процесс и исправить проблему, как только она возникла, вместо того чтобы передавать ее дальше, рассчитывая исправить потом. Казалось бы, вполне разумный подход. Если у вас появилась проблема, лучше остановиться и решить ее, предупредив ее повторное возникновение. Однако в действительности, когда от людей требуют «выйти на заданные цифры», они изо дня в день стараются любой ценой добиться требуемых показателей производительности, уделяя основное внимание краткосрочным результатам. Массовое производство нацелено на количество. Бережливое производство нацелено на устранение потерь.

Это не значит, что в Toyota любят останавливать линию. Избыток простоев ведет к резкому снижению производительности и рентабельности, и если вы то и дело останавливаете линию, результаты будут весьма плачевными. Если вы сторонник принципа остановки линии, вам придется либо смириться с такими результатами, либо кропотливо трудиться над устранением проблем. Приверженность этому принципу требует решимости и видения. У Toyota ушли годы на то, чтобы создать систему, которая позволяет извлечь из остановки линии пользу в долгосрочной перспективе. Была создана поддерживающая инфраструктура, которая позволяет оперативно выявлять и устранять проблемы. Таким образом, негативные последствия остановки линии сводятся к минимуму.

На протяжении последних двадцати или более лет требования к качеству постоянно растут. Все понимают, что выживание на рынке зависит от способности обеспечивать неизменно высокие показатели. Интерес к методу шести сигм с его тремя дефектами на миллион помогает понять, что сегодня качество – это обязательное требование. Вопрос уже не в том, нужно ли поставлять высококачественную продукцию, теперь он ставится иначе: «Что делать, чтобы этого добиться?» Лучше всего начать с себя. Если вы хотите взять несколько уроков у Toyota, нужно четко представлять, как и почему она действует так, а не иначе.

Схема на рис. 8–1 подобна моделям, к которым мы обращались в предыдущих главах, но на сей раз речь идет об остановке линии. Традиционный подход, ориентированный на снижение издержек на единицу продукции, порождает образ мышления, не допускающий остановки линии, поскольку теория гласит: чем выше показатели производительности, тем ниже издержки на единицу продукции. В соответствии с таким подходом любые проблемы можно исправить позднее, а качество контролировать с помощью дополнительных проверок и локализации дефектной продукции. Эти ошибочные представления формируют у работников убеждение, что выявление проблем и поиск решений не самое важное занятие. У людей постоянно возникают идеи решения проблем, но они не утруждают себя лишними хлопотами, поскольку постоянно слышат: «Не волнуйтесь, эту проблему мы решим потом. У нас есть кому об этом позаботиться. Занимайтесь своим делом». В таких условиях нести ответственность за выявление проблем приходится ОТК. Этот же отдел занимается и поиском виноватых, что часто порождает взаимные обиды, поскольку инспекторов по качеству, докладывающих о проблеме, часто воспринимают как стукачей, которые доносят на своих сотрудников. В целом такая система не способствует созданию атмосферы сотрудничества и взаимного уважения – двум важным составляющим дао Toyota.