Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota

Надлежащий процесс отбора помогает «проредить посевы», т. е. выявить тех, кто наилучшим образом вписывается в культуру компании и отвечает ее нуждам. Читая этот раздел, вы можете подумать: «Но наши штаты уже укомплектованы, и хотя среди работников есть и довольно скверные, с этим ничего не поделаешь». Не падайте духом. Даже используя самый совершенный процесс отбора на свете, можно пропустить отдельные сорняки. В конечном итоге вам все равно придется работать с теми, кто у вас есть, стараясь извлечь из них максимум. Навыки и личные качества, которые служат критериями отбора, можно сформировать и развить. Но в любой компании периодически возникает необходимость искать замену тем, кто увольняется. Если не пожалеть времени и продумать процесс отбора заблаговременно, впоследствии это поможет тратить меньше сил на формирование необходимых навыков.

В основе процесса отбора, который используется на заводе Toyota в Джорджтауне, лежит идея, что поведение человека в прошлом – достоверный показатель его действий в будущем. Процесс отбора весьма продолжителен и дает достаточно возможностей увидеть, как ведут себя претенденты в различных условиях. Он включает моделирование реальной работы (см. главу 10) и собеседование, нацеленное на выявление практического опыта. Как рассказывалось в Дао Toyota, это многоэтапный процесс, который начинается с отсева сотен или тысяч заявлений о приеме на работу и тестирования отобранных претендентов на профессиональную пригодность. Ниже мы остановимся на более позднем этапе – собеседовании, когда выборка уже значительно уменьшилась.

В процессе отбора принимаются во внимание следующие навыки и умения потенциальных сотрудников:

• Адекватность мотивации избранному роду занятий. Отвечает ли личная мотивация индивида потребностям компании? Получит ли он удовлетворение от работы? Может быть, этому человеку больше подходит иная работа или род занятий?

• Умение работать в команде. Способен ли претендент сотрудничать с коллегами, участвовать в совместной работе, не стремясь доминировать, умеет ли он принимать помощь и поддержку?

• Умение быть лидером. Эта черта не слишком важна для рядового сотрудника, но она включает способность увлекать людей своими идеями и при необходимости получать их поддержку. В Toyota любят воспитывать лидеров (глава 10), и поиск потенциальных лидеров идет постоянно.

• Инициативность. Способен ли претендент к самостоятельным действиям, которые выходят за рамки необходимого для достижения цели минимума, или он ждет инструкций? Может ли он без надлежащих санкций проявить инициативу, выходящую за пределы его полномочий (нежелательно)?

• Способность выполнять данный вид работы. Занимался ли этот человек такой работой раньше? Если нет, имеет ли он опыт сходной работы, например ремонта жилища или издания церковной или местной газеты?

• Способность адаптироваться. Дао Toyota опирается на непрерывное совершенствование, а это означает постоянные изменения. Люди должны быть готовы справляться с разными ситуациями, решать разные задачи и находить общий язык с разными людьми.

• Выявление проблем и способность к решению проблем. Обнаружить проблему способны многие. Способен ли претендент предложить решение проблемы? Надеется ли он, что другие решат эту проблему за него?

• Темп работы. В Toyota темп работы оценивается с помощью моделирования рабочих ситуаций. Это позволяет претенденту представить, на что он идет и какие требования ждут его в будущем. Компания же получает возможность оценить его пригодность к работе.

• Навыки общения. Четкая ли у претендента дикция? Умеет ли он связно излагать свои мысли? Понимает ли он, о чем его спрашивают, и дает ли конкретные и точные ответы?

Каждая из этих характеристик оценивалась в ходе моделирования рабочих ситуаций (см. главу 10), а также во время собеседования с отобранными претендентами. Может оказаться, что вашей компании будет не под силу моделирование реальных условий работы в течение целого дня, и основным инструментом отбора станет собеседование. В Toyota собеседование представляет собой весьма изнурительный процесс. Часто специфика вопросов и глубина требуемых сведений оказываются для претендентов неожиданными. Обычно собеседование проводит не один человек, а целая команда, которая включает представителя подразделения, заинтересованного в найме претендента, и сотрудника службы персонала.

После первого знакомства и беглого обзора опыта работы и образовательной подготовки претендента ему начинали задавать вопросы, составленные таким образом, чтобы добиться от претендента правдивых ответов. Все мы знаем, что нужно говорить на собеседовании! К примеру, на вопрос «Почему вы хотите уволиться с нынешнего места работы?» следует ответить: «Видите ли, эта работа недостаточно интересна и не позволяет мне реализовать мои возможности в полной мере. Мне хотелось бы получить такую работу, где пригодились бы мои навыки и умения, чтобы я мог принести своей компании максимальную пользу». Чтобы выяснить истинное отношение претендента к нынешней работе и получить представление о ее особенностях, в Toyota интересуются деталями конкретных ситуаций. Ниже приводятся типичные примеры вопросов. Заметьте, что людей просят описать реальные события и все, что с ними связано. Вопросы касаются не субъективного восприятия ситуации, а конкретных действий объективного характера.

«Опишите случай на вашей нынешней (или прежней) работе, когда вы обнаружили проблему. В чем состояла проблема?» (Далее следует ответ претендента.) «Что вы предприняли? Кому вы сообщили о проблеме? Пришлось ли вам прибегнуть к посторонней помощи, или вы сумели справиться с проблемой самостоятельно? Удалось ли вам решить проблему? Каково было ваше решение?»

Цель такой линии собеседования – определить способность претендента выявлять и решать проблемы. Если проанализировать вопросы более внимательно, можно обнаружить среди них те, что касаются инициативности соискателя (предпринял ли он какие-либо меры, и были ли они адекватны), его лидерских навыков и умения работать в команде. Заметьте, что «правильный» ответ существует далеко не всегда. К примеру, если человек говорит, что он не решил проблему, навыки решения проблем проверяются с помощью других вопросов. Если при решении проблемы ему понадобилась помощь, это совершенно нормально и показывает готовность претендента к сотрудничеству с другими людьми. Если он обошелся без посторонней помощи, это тоже нормально. Те, кто пытается найти «правильный» ответ, часто совершают ошибки.