Эл Райс - Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество

В то время как большинство розничных торговых компаний зарабатывает на продаже товаров, Toys “R” Us и другие доминирующие игроки делают деньги на их покупке. У того, кто ведет пятую часть всего игрушечного бизнеса в стране, появляется огромное ценовое преимущество при покупке продуктов у поставщиков. Можно даже получить право голоса в отношении части продуктов, которые вы собираетесь продавать.

Разработав новую систему видеоигр Project Nemo, которая должна была конкурировать с Nintendo, Hasbro принесла прототип в Toys “R” Us. Слишком дорого и недостаточно интересно – такова была реакция ритейлера. Несмотря на то что Hasbro вложила в свою игру 20 миллионов долларов, она отменила проект и получила списание в размере 10 миллионов.

На горизонте Toys “R” Us сгущаются тучи – их несет Wal-Mart. В то время как доля рынка Toys “R” Us снижается – с 25 % на внутреннем рынке в 1989 году до 22 % сегодня, с гигантом из Бентонвилля происходит обратное.

За тот же период Wal-Mart почти удвоила свою долю внутреннего рынка игрушек, повысив ее до 16 %. Доля размером 16 % и знаменитое умение Wal-Mart покупать дешево должны вселять ужас в ряды менеджмента Toys “R” Us.

Дешево покупая, вы можете управлять своими магазинами на таком же коэффициенте цены, как у ваших более мелких конкурентов, продавать дешевле и за счет этого зарабатывать больше.

В среднем торговая наценка в Toys “R” Us составляет около 45 %, хотя и отличается в зависимости от продукта. На такие дорогие игрушки, как видеоигры, куклы Барби и другие, надбавки значительно ниже.

И конечно, используется система ценообразования «бритв и лезвий». Приставки для видеоигр продаются с минимальной надбавкой (как бритвы), а сами игры (как лезвия) имеют более высокую наценку.

Размер можно использовать для получения скидок на все, что вы покупаете, в том числе на рекламу и комиссии на оплату покупок по кредитным картам. Так, Tandy удалось снизить комиссию по картам American Express на четверть процента, сэкономив таким образом 500 тысяч долларов в год.

И еще одно. Если вы достаточно велики, то вам не придется конкурировать в области цен. Вы можете заставить поставщиков подогнать свои продукты под ваши спецификации. Например, Crate & Barrel редко берет свои продукты с полок поставщиков. Помимо нескольких областей, таких как кухонная посуда, предложения компании разработаны и произведены эксклюзивно для Crate & Barrel. Другие розничные компании, доминирующие в своих категориях, работают так же.

Вторая часть ценового равенства – дешево продавать. Покупая и продавая свои продукты недорого, вы оказываете очень сильное давление на конкурентов. Например, независимый магазин товаров для животных может предложить упаковку дорогого корма Science Diet от Hill’s за 32 доллара. В торговом центре товаров для животных та же упаковка может быть выставлена за 19,95 доллара.

В конечном счете сфокусированность нужна для того, чтобы доминировать в своей категории. Завоевав лидирующую позицию, вы получите заслуженную награду – высокую прибыль.

Но, как поняли конкуренты Toys “R” Us, просто продавать дешево недостаточно. Child World и Kiddie City многие годы снижали цены, но не продвинулись так же далеко, как Toys “R” Us. Причина в том, что они не могут делать и то и другое – и покупать, и продавать дешево.

Что защищает лидера на его доминирующей позиции? «В конечном счете, – говорит Чарльз Лазарус, – это доля рынка, доля рынка, доля рынка».

Но следует ли Toys “R” Us своей собственной стратегии? Думаю, что нет. Посмотрите еще раз на соотношение долей рынка. В среднем Toys “R” Us принадлежит около 45 %, а Wal-Mart – около 26 % (иногда игрушки получают пару процентов сверху). В результате Wal-Mart сбивает цены игрушечного гиганта.

У Wal-Mart меньше не только норма прибыли, но и величина издержек. Расходы на реализацию, общие и административные расходы в Wal-Mart составляют около 15 % продаж, а в Toys “R” Us – 19 %.

Одна из причин, по которым растут расходы в Toys “R” Us, заключается в том, что сеть теряет специализацию. Побочный эффект запуска Kids “R” Us и Books “R” Us – повышение затрат. Пытаясь влезть в тришкин кафтан, компания подрывает свою финансовую мощь.

Недавно компания объявила, что откроет пять новых магазинов, чтобы конкурировать с Baby Superstore под названием, конечно, Babies “R” Us. Типичное расширение продуктовой линейки.

Еще один фактор – коээфициент чистой прибыли двух сетей. Этот показатель у Wal-Mart составляет 3,5 % продаж, а Toys “R” Us – 6,1 %. Хотя приятно ежегодно класть в карманы акционеров 6 %, еще лучше сохранять лидерство на рынке игрушек. Toys “R” Us нужно делать одно – снижать цены, чтобы сохранять лидерство в игрушечном бизнесе.

В долгосрочной перспективе в бизнесе имеет значение лишь одна вещь – лидерство. С ним возможно все. А в его отсутствие на вас будут постоянно давить конкуренты.

Кто победит в битве больших магазинов товаров для животных? Это может быть не лучший игрок с лучшей стратегией. Это может быть первая сеть, доминирующая в категории, которая хочет превратиться в PetsMart.

История большого успеха в бизнесе доказывает, что сеть, которая доминирует в категории, обычно получает все самое лучшее.

Доминировать в розничной категории можно за счет быстрой экспансии. Когда в феврале 1987 года Уэйн Хайзенга купил Blockbuster Video, в сети было восемь магазинов и одиннадцать филиалов-франшиз. Вскоре после этого Хайзенга приобрел Southern Video Partnership и Movies to Go, к концу года увеличив количество отделений Blockbuster до 130.

В 1988 году компания купила сеть Video Library. К концу года количество магазинов Blockbuster достигло 415. На следующий год Blockbuster перешла тысячный рубеж, присоединив Major Video (сеть, владеющую 175 магазинами) и Superstore MLA (крупнейшего владельца ее франшизы).

В 1990 году Blockbuster приобрела сети в Аризоне, Калифорнии, Флориде, Канзасе, Небраске, Техасе и Вирджинии, и количество магазинов превысило 1500. Теперь Blockbuster Video стала крупнейшей сетью видеопрокатов в США. «Чем быстрее мы росли, тем больше магазинов открывали и больше денег зарабатывали», – говорит Хайзенга.

Он даже вывез свою концепцию за океан и открыл 1250 пунктов видеопроката за пределами США, в том числе 775 отделений в Великобритании, которые до покупки Blockbuster работали под названием Ritz.

Сегодня в Blockbuster Video 50 миллионов членов, которые берут напрокат 4,6 миллиарда видеокассет в год.

Поразительный успех сопутствует Blockbuster Video, потому что компания доминирует в категории видеопроката в сознании потребителей. Назовите другую сеть видеопрокатов. Это не так-то просто, верно?

То же самое Хайзенга сделал с Waste Management. Окончив два курса колледжа, в 1960 году он вернулся домой и принял участие в бизнесе по перевозке мусора, который открыл друг его семьи. За три года он выкупил бизнес у друга, а в 1971 году объединился с двумя другими партнерами, чтобы сформировать Waste Management.