Эл Райс - Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество

И что же делает Boston Chicken? Компания опускает куриную часть своего названия и начинает предлагать индейку, ветчину и говядину на вертеле. В дополнение к традиционной «домашней» еде с картофельным пюре и кукурузным хлебом сеть стала предлагать диетические сэндвичи. Новое название – Boston Market.

Что ж, ни к чему хорошему это не приведет. Чем Boston будет владеть в умах? Маркетом? Маркет – это что-то вроде маленького супермаркета, а вовсе не ресторан.

Слово в сознании – мощный двигатель, который действует как снаружи, так и внутри компании. Оно говорит сотрудникам и клиентам, какова ее специализация. Одно простое слово намного сильнее, чем стандартные миссии, которые сочиняют компании. Вот пример из области фастфуда:

• Быть признанным лидером в категории ресторанов общественного питания, удобно расположенных и предлагающих свежую еду.

• Повышать качество продуктов и услуг, которыми мы обеспечиваем своих клиентов.

• Создать и поддерживать среду, в которой ответственные сотрудники компании и владельцы ресторанов-франшиз могут достичь своих целей.

• Распределять и направлять корпоративные ресурсы так, чтобы максимизировать стоимость акций в долгосрочной перспективе.

• Уважать конкурентов, любить их и учиться у них.

Какая компания разработала эту миссию? Что подсказали вам эти пять предложений? Конечно, речь идет о Boston Chicken (теперь – Boston Market). Однако это может быть любая ресторанная сеть, где предлагают любую кухню.

И безусловно, это сделано намеренно. Топ-менеджмент не хочет оказаться «запертым» в определенном направлении. «У нас есть ящик, – говорит вице-председатель компании Надир, – и этот ящик будет наполнен тем, что нужно покупателю в данный момент. Без подобного взгляда на происходящее мы увязнем в том, что делаем». Иными словами, как только мы увидим более благоприятную возможность, сразу поменяем формат.

Я считаю, что секрет успеха – умение «увязнуть в том, что вы делаете». Лишь пустив корни в узком сегменте рынка, можно надеяться завоевать кусочек сознания потребителя. Двигатель успеха – не фабрики, помещения, продукты и люди, а место в умах потенциальных клиентов.

Если производственные мощности Rolex завтра сгорят, компания не выйдет из бизнеса. Она обратится к другим поставщикам и производителям корпусов и механизмов часов. Хотя поставки на время могут прерваться, бренд Rolex будет и дальше доминировать в верхнем эшелоне часового рынка.

(Временный дефицит Rolex может даже пойти на пользу компании. Ничто так не повышает спрос, как недостаток предложения.)

Но если бы бренда Rolex не существовало, его швейцарская фабрика по производству дорогих часов была бы бессмысленным вложением денег. Единственный выход – продать ее Piaget, Patek Philippe или другому производителю часов класса люкс.

Сегодня многие преуспевающие компании ничего не производят. Они покупают то, что им нужно, на открытом рынке, часто в Юго-Восточной Азии. Nike – компания стоимостью 3,8 миллиарда долларов – продает каждую третью пару спортивной обуви в Соединенных Штатах Америки, но не владеет ни одной обувной фабрикой.

Однако эта компания тратит 120 миллионов долларов в год на рекламу. Чем владеет Nike и что призвана защитить реклама? Слово в сознании покупателей.

Что принадлежит Nike? Nike – лидер, Nike изобрела категорию. Но что это за категория? До того, как Фил Найт изобрел свои высокотехнологичные кроссовки для бега, были только Keds и другие бренды обуви для отдыха под общим названием «спортивные тапочки».

Фил изобрел спортивную обувь для любителей (существовало множество профессиональных брендов обуви для тенниса и баскетбола). Затем Nike превратила спортивную обувь в предмет модной одежды с фантастическим дизайном и высокими ценами.

Nike и Reebok (3,3 миллиарда долларов) – крупные производители спортивной обуви, которые продают полную линейку продукта. Но компания номер три – L.A. Gear – невелика и не приносит прибыли. Несмотря на это, L.A. Gear предлагает полную линейку детской, женской и мужской спортивной обуви. Это ее ошибка.

За пять лет убытки этой компании составили 186 миллионов долларов при объеме продаж 2,7 миллиарда. Однако в последнее время она увидела свет в конце туннеля. «L.A. Gear сузит специализацию, сосредоточившись на женской одежде для отдыха и спорта», – заявляет ее менеджмент. Хороший шаг, хотя, возможно, уже слишком поздно.

Для нелидирующих компаний выход только один – узкая специализация. Возьмем рабочую станцию, многообещающее начало которой пришлось на 1980 год, когда был изобретен компьютер Apollo. К 1984 году Apollo владела 60 % рынка, это в три раза больше, чем доля игрока номер два Sun Microsystems.

Но Sun фокусировалась на рабочих станциях UNIX, а Apollo продавала оборудование с собственной операционной системой. По мере того как продажи Sun начали расти, Apollo решила предложить своим клиентам выбор из двух систем – Apollo и UNIX. (У нас есть все, что только пожелаете.)

Это привело к провалу. К 1989 году доля рынка Apollo упала до 14 %, и компания была продана Hewlett-Packard. Sun Microsystems, напротив, поднялась на вершину, и сегодня ее рабочие станции UNIX захватили 36 % рынка (в натуральном выражении), а Hewlett-Packard отстает, у нее всего 20 %.

То, что Sun сделала с UNIX, Silicon Graphics [33]добилась с 3D. В 1981 году Джеймс Кларк ушел из Стэнфордского университета, чтобы разрабатывать и продавать пространственные компьютерные графические технологии. Сегодня основанная им компания Silicon Graphics стоит 1,5 миллиарда долларов, она лидирует в 3D-технологиях.

Технологии 3D ассоциируются в сознании потребителей с Silicon Graphics.

В конце восьмидесятых StrataCom создала ретрансляцию кадров – сложную технологию маршрутизации данных для компьютерных сетей. До ее появления бизнесы обычно соединяли компьютерные сети в отдаленных офисах, арендуя множество линий. При ретрансляции кадров нужна была только одна линия.

StrataCom произвела настоящую революцию. Продажи увеличились вдвое и продолжают расти. Вы думаете о ретрансляции кадров, и на ум сразу приходит StrataCom.

Не всегда слово, олицетворяющее специализацию компании, так очевидно. Десять лет назад небольшая компания – разработчик программного обеспечения с продажами ниже 500 тысяч долларов, пришла ко мне и моему бывшему партнеру Джеку Трауту и продемонстрировала продукт под названием Act. Но что делает Act? Из названия это было непонятно.

«Все», – ответил Патрик Салливан, сооснователь компании под названием Conductor Software. «Это слишком, – ответили мы, – вам нужна специализация».

После долгого обсуждения мы пришли к концепции ПО «для поддержания контактов». Салливан, бывший коммивояжер, разработал программу, выполняющую все рутинные операции, которые нужны человеку в дороге. Она содержит списки рассылки, расписание, посылает письма-напоминания и т. д.