Эл Райс - Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество

Компании, занимающиеся выпуском процессоров, напротив, остались со своими микросхемами, хотя многие и пытались влезть в область аппаратных средств. Что ставит такие организации, как Intel и Motorola на прямую дорожку в направлении аксиомы качества – уверенности в том, что в успехе главное выпустить качественный продукт.

Но проблема не в продукте, а в восприятии, которое заложено в головы покупателей. Компании, выпускающей микросхемы, не доверяют так, как производителю компьютеров, несмотря на то что она обладает всеми необходимыми инженерными и производственными мощностями. В конце концов, у нее есть все, что нужно для изготовления продукта.

Не путайте специализацию с фактами. Она существует в умах покупателей и движет бизнесом. (У вас на руках могут быть все карты, и при этом вам останется только наблюдать, как бизнес идет ко дну.)

В том, что касается программного обеспечения, IBM в два раза больше Microsoft. В 1994 году продажи ПО Microsoft составляли менее 5 миллиардов долларов, продажи ПО IBM – 11,3 миллиарда. По приблизительным подсчетам, половина бизнеса IBM – это компьютеры, вторая половина – программы, обслуживание, поддержка и финансы. Несмотря на то что доходы поделены именно таким образом, IBM нужно сосредоточиться на аппаратных средствах.

Вы можете иметь специализацию, но продавать совсем другое и зарабатывать на третьем. Среднестатистический автодилер в США получает от продажи новых машин менее 20 % прибыли. Сервис и подержанные машины приносят дилеру 80 %. Нужно ли ему специализироваться на автосервисе? Конечно, нет. Дилер должен сосредоточиться на новых автомобилях.

Они движут этим бизнесом продажи как новых, так и подержанных машин. (У вас не будет сервисного бизнеса, если вы не продаете новые машины. Бизнеса подержанных машин тоже не будет без системы «трейд-ин».) То же самое верно в отношении IBM: продажи аппаратных средств движут продажами ПО и сервисным обслуживанием.

IBM нужно сосредоточиться на «железе». ПО и сервисная поддержка последуют за ним. (Ничего удивительного, что 80 % программного обеспечения, которое продает IBM, разработано для многофункциональных компьютеров и компьютеров средней мощности.) Попытавшись разрабатывать ПО для персональных компьютеров, IBM потерпела фиаско.

Wall Street Journal недавно писала: «Одна из основных тайн компьютерной индустрии – почему крупнейший в мире производитель компьютеров – компания, которая практически создала этот рынок, – еле дышит в ПО для PC? IBM выпустила много провальных продуктов. Среди них Top View, первая система управления окнами для DOS. DisplayWrite, символьно-ориентированный текстовый редактор, так и не ставший графическим. Office Vision, стратегия связи PC и приложений для PC со встроенными системами. Сетевая операционная система LAN Server».

Ситуацию не изменили и широко продвигаемые совместные разработки с Apple – Taligent и Kaleida. И потом, конечно, была OS/2 Warp.

OS/2 получает положительные отзывы в прессе. В 1994 году Infoworld назвал OS/2 Warp своим «продуктом года» в категории операционных систем. В 1995 году «продуктом года» ее признал PC World. Может быть, OS/2 Warp лучше Windows 95. Но важно ли это?

Последняя схема называется Workplace OS. Это программное обеспечение, позволяющее системе PowerPC работать с разными операционными системами, в том числе с Windows и MS-DOS. Не исключено, что Workplace OS – это прекрасный образчик ПО. Но какое это имеет значение?

IBM также заявила о намерении стать «серьезным игроком» рынка интерактивных мультимедиа. Компания уже выпустила десять компакт-дисков, в ее планах – еще двенадцать. Ее основные надежды на «Приключения Гипермена» – компакт-диск и утреннее субботнее мультшоу на канале CBS. Что ж, посмотрим.

Покупка Lotus за 3,5 миллиарда долларов – последний шаг в программных безумствах IBM. Забудьте продукты 1-2-3, которые никогда не поднимутся наверх. Наша гордость теперь – Notes?

Завяжем узелок на память. IBM не стоило покупать Lotus. Как когда-то IBM не стоило покупать Rolm, а AT&T – NCR. Все дело в специализации. Покупает ли компьютерная компания телефонную или телефонная компьютерную – результат один. Получается бессмысленная мешанина.

Покупателей беспокоит то же самое. «Сегодня Notes – основной приоритет Джима Манци и всей организации Lotus», – говорит Чарли Полк, руководитель Andersen Consulting по информационным технологиям. Но если Notes будет проглочен IBM, «останется ли основной приоритет тем же?»

Notes перестала быть основным приоритетом Джима Манци. Недавно он уволился из IBM.

Купить Lotus следовало Microsoft, хотя я уверен, что Министерство юстиции было бы против. IBM следовало задуматься о том, почему министерство не препятствовало сделке. Отсутствие возражений у правительства должно вызывать подозрения.

Придя в IBM в 1993 году, Лу Герстнер провел стремительную ревизию компании, ее деятельности, персонала, мощностей и даже клиентов. Потом он перешел к исправлению ситуации. Он изучал одну сферу за другой и решал, что можно с ними сделать.

Это классический метод, им пользуются все специалисты по изменениям. Поместите каждую область под микроскоп и продумайте, как действовать. Конечно, с упором на сокращение персонала и снижение издержек. И действительно, IBM заметно ужалась в том, что касается размера и расходов.

Акции пошли вверх, IBM опять зарабатывает, хотя прибыль не так велика, как прежде.

Однако в долгосрочной перспективе IBM нужна не уборка, а специализация. Компания ассоциировалась с многофункциональными компьютерами. Сегодня она продает все отдаленно связанное с компьютерами, от лэптопов в Radio Shack до многоуровневых контрактов на консалтинг для компаний из рейтинга Fortune 500.

Методами Герстнера не возродить специализацию IBM. Все, на что он может рассчитывать, – возврат к минимальной прибыльности. IBM может стать еще одной Sears. Неуклюжий, неповоротливый почти не приносящий прибыли гигант без надежд на будущее.

Есть ли более удачный путь? Думаю, да. Вот план специализированного решения проблемы IBM.

Во-первых, забудем о фокусировке на одной линейке продуктов или на одном классе потребителей. Компания слишком велика и сложна, чтобы такая стратегия сработала. Кроме того, можно забыть о создании ряда брендов, которые могли бы превратить IBM в еще одну General Motors – если хотите, корпорацию General Computers. Для этого время упущено.

Стоит забыть и о создании всех продуктов вокруг единой линейки микропроцессоров, такой как PowerPC (что было предложено рядом консультантов и самим Герстнером). У этого искусственного решения нет будущего. Что произойдет, когда PowerPC устареет? Лопнет ли IBM сразу, как мыльный пузырь?

Если не можете найти специализацию внутри компании, поищите снаружи.

Кто главный враг IBM? Большинство бизнес-аналитиков, вероятно, согласятся, что на эту роль больше всего подходит Microsoft. Одна из причин, по которым IBM вложила столько денег в OS/2, – конкуренция с Windows 95 и Windows NT от Microsoft.