Уильям Торндайк - Правила лучших CEO. История и принципы работы восьми руководителей успешных компаний

Феноменальные долгосрочные результаты Capital Cities вызывали восторг у крупнейших инвесторов страны в медийную отрасль. И Уоррен Баффет, и Марио Габелли вспомнили легендарных бейсболистов команды Yankee из своих эпох (Рут и Гериг – для Баффета и Ментл и Марис – для Габелли) для аналогии, позволяющей охарактеризовать управленческую деятельность Мерфи и Берка. Гордон Кроуфорд, акционер компании с 1972 года и вплоть до момента ее продажи Disney и один из наиболее влиятельных медиаинвесторов в стране, считал, что уникальный союз навыков управления и распределения капитала, коими обладали Мерфи и Берк, создал «вечный двигатель по генерированию прибыли». В число поклонников Capital Cities также входили Билл Руэйн из Ruane, Каннифф и Дэвид Уорго из State Street Research.

После приобретения Triangle в 1970 году Capital Cities была ограничена в правах на владение дополнительными телеканалами, как того требовали правила Федерального агентства по связи. С учетом этого Мерфи обратил внимание на выпуск газет и с 1974 по 1978 год инициировал две крупнейшие сделки в истории индустрии на тот момент – приобрел издания Fort Worth Telegram и Kansas City Star, а также несколько небольших ежедневных и еженедельных газет по всей территории США.

Под руководством Джима Хэйла и Фила Мика Capital Cities разработала собственный подход к газетному бизнесу, основанный на опыте управления телеканалами, с акцентом на контроле за затратами и максимизации доли рекламного рынка.

Невероятно, но если мы посмотрим на четыре основных подразделения компании в газетном сегменте, то увидим, что все они год за годом показывали стабильный рост выручки и операционных денежных потоков. Газетный бизнес, который был продан компании Knight Ridder в 1997 году, суммарно обеспечивал 25 %-ную совокупную норму доходности в среднем за 20 лет. По словам издателя газеты Kansas City Star (самой крупной газеты компании) Боба Вудворта (впоследствии CEO компании Pulitzer), ее операционная рентабельность выросла с однозначного процентного показателя в середине 1970-х годов до 35 % в 1996 году, а денежные потоки увеличились с 12,5 млн до 68 млн долларов.

Особый подход Capital Cities к операционной деятельности и человеческим ресурсам был удачно реализован в медиакомпании Chronicle Publishing в период с середины по конец 1990-х годов Джоном Сиасом (бывшим главой издательского подразделения Capital Cities и ABC Network). В 1993 году Сиас возглавил Chronicle, многоотраслевую семейную медиакомпанию с головным офисом в Сан-Франциско.

Chronicle владела газетой San Francisco Chronicle, филиалом NBC в Сан-Франциско (KRON), книгоиздательской компанией и обслуживала 300 тысяч абонентов кабельного телевидения. До прихода Сиаса деятельность компании серьезно пострадала из-за различных семейных неурядиц среди собственников актива. Сиас и молодой CFO Алан Николс сразу же приступили к внедрению модели Capital Cities, серьезно изменив операционную модель компании. Они ликвидировали целый пласт руководителей в головном офисе, учредили строгую процедуру бюджетирования и предоставили значительные полномочия генеральным менеджерам (многие из которых не смогли адаптироваться к новой культуре и покинули компанию в первый год работы).

Результаты этих преобразований оказались потрясающими. Показатель рентабельности KRON вырос на 2000 базисных пунктов – с 30 до 50 % (KRON в конечном счете была продана более чем за 730 млн долларов в июне 2000 года). Рентабельность по операционной прибыли газеты Chronicle, которая издавалась в соответствии с соглашением о сотрудничестве с San Francisco Examiner, увеличилась более чем вдвое – с 4 до 10 % (корпорация Hearst купила газету за астрономическую сумму в 660 млн долларов в 1999 году). Сиас и Николс также присоединили абонентов кабельного телевидения к Tele-Communications (TCI) на основе не облагаемого налогом обмена и продали книжный бизнес по весьма привлекательной цене одному из членов семьи. Сиас ушел из компании в 1999 году, после того как создал для акционеров стоимость в сотни миллионов долларов.

Диаспора

Немало выдающихся тренеров NFL [25]ранее работали на Билла Уолша, а довольно много успешных хирургов практиковали в больнице имени Питера Бригема в Бостоне в 1950-х и 1960-х годах под управлением Фрэнсиса Мура. Аналогичным образом медийная отрасль изобилует выпускниками Capital Cities. Культурой компании и ее операционной моделью повсеместно восторгались, и помимо Сиаса в Chronicle ее бывшие руководители заняли места топ-менеджеров в огромном количестве медиакомпаний, начиная с Disney (которой сейчас руководит Боб Игер). Выпускники Capital Cities находятся на руководящих постах в таких компаниях, как Broadcasting (CEO), Pulitzer (CEO), Hearst (CFO) и E. W. Scripps (глава газетного направления). Сын Дэна Берка, Стив, в прошлом СОО в компании Comcast, сейчас возглавляет NBCUniversal.

Хотя мы сделали акцент на количественных показателях бизнеса Capital Cities, стоит заметить, что Мерфи построил компанию с исключительно сильной корпоративной культурой и командным духом, что вызывало всеобщее восхищение. Компания пользовалась уважением со стороны сотрудников, рекламодателей, представителей общественности и аналитиков с Уолл-стрит. На одном из семинаров для менеджеров Фил Мик рассказал мне историю о бармене, который неплохо заработал, купив акции Capital Cities в начале 1970-х годов. Когда один руководитель спросил его, почему он сделал эти инвестиции, бармен ответил: «Я в течение многих лет работал на корпоративных мероприятиях, но Capital Cities была единственной компанией, где мне не могли сказать, кто у них босс».

Современным аналогом Capital Cities можно назвать Transdigm – производителя деталей для авиакосмической промышленности. Эта компания увеличила совокупные денежные потоки более чем на 25 % с 1993 года благодаря внутреннему росту и эффективной программе приобретений. Как и Capital Cities, она сосредоточена на особом типе бизнеса с исключительными экономическими характеристиками.

Transdigm специализируется на производстве высокотехнологичных авиационных деталей для военных и коммерческих воздушных судов, которые требуют регулярного технического обслуживания. Данные детали крайне важны для работы самолетов и не имеют аналогов, хотя их стоимость незначительна по сравнению с общей стоимостью самолетов. В результате клиенты компании, крупнейшие производители военных и коммерческих судов, больше сфокусированы на качестве исполнения продукции, а не на цене. Таким образом, у Transdigm есть прекрасное сочетание – резерв с точки зрения ценообразования и высокая рентабельность (показатель рентабельности по денежному потоку [определяется как EBITDA [26]] составляет более 40 %).