Уильям Торндайк - Правила лучших CEO. История и принципы работы восьми руководителей успешных компаний

Тут можно читать онлайн Уильям Торндайк - Правила лучших CEO. История и принципы работы восьми руководителей успешных компаний - бесплатно полную версию книги (целиком) без сокращений. Жанр: foreign-business, издательство Манн Иванов Фербер, год 2014. Здесь Вы можете читать полную версию (весь текст) онлайн без регистрации и SMS на сайте лучшей интернет библиотеки ЛибКинг или прочесть краткое содержание (суть), предисловие и аннотацию. Так же сможете купить и скачать торрент в электронном формате fb2, найти и слушать аудиокнигу на русском языке или узнать сколько частей в серии и всего страниц в публикации. Читателям доступно смотреть обложку, картинки, описание и отзывы (комментарии) о произведении.
  • Название:
    Правила лучших CEO. История и принципы работы восьми руководителей успешных компаний
  • Автор:
  • Жанр:
  • Издательство:
    Манн Иванов Фербер
  • Год:
    2014
  • Город:
    Москва
  • ISBN:
    978-5-00057-071-5
  • Рейтинг:
    3/5. Голосов: 11
  • Избранное:
    Добавить в избранное
  • Отзывы:
  • Ваша оценка:
    • 60
    • 1
    • 2
    • 3
    • 4
    • 5

Уильям Торндайк - Правила лучших CEO. История и принципы работы восьми руководителей успешных компаний краткое содержание

Правила лучших CEO. История и принципы работы восьми руководителей успешных компаний - описание и краткое содержание, автор Уильям Торндайк, читайте бесплатно онлайн на сайте электронной библиотеки LibKing.Ru
Что делает успешных руководителей по-настоящему великими – харизма, глубокое знание отрасли или особые навыки коммуникации? Вовсе нет. К такому выводу пришел автор книги, посвятивший изучению этого вопроса много лет. Он проанализировал результаты работы восьми самых эффективных CEO, сумевших в разное время стабильно зарабатывать больше рынка. Его выводы разрушают многие стереотипы – все успешные CEО не только мастерски распределяли капитал и управляли финансами, но и во многом были бунтарями, шли против системы и сумели ее победить.
Перед вами не просто восемь бизнес-кейсов, а увлекательные истории выдающихся людей. Их опыт будет интересен менеджерам всех уровней. Прочитав эту книгу, вы сможете взглянуть свежим взглядом не только на деловую среду, но и на жизнь в целом.
Эту книгу смело можно назвать продолжением книги Джима Коллинза «От хорошего к великому».
На русском языке издается впервые.

Правила лучших CEO. История и принципы работы восьми руководителей успешных компаний - читать онлайн бесплатно полную версию (весь текст целиком)

Правила лучших CEO. История и принципы работы восьми руководителей успешных компаний - читать книгу онлайн бесплатно, автор Уильям Торндайк
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Во время затянувшегося медвежьего рынка (с середины 1970-х до начала 1980-х) Мерфи активно скупал собственные акции. В конечном счете он выкупил почти 50 % бумаг, причем бóльшую часть с однозначным показателем P/E (отношением цены к прибыли). В 1984 году Федеральное агентство по связи смягчило правила, регулирующие права собственности на телевизионные каналы и радиостанции. В результате в 1986-м Мерфи с присущим ему мастерством и благодаря финансовой помощи своего друга Уоррена Баффета приобрел ABC Network и ее родственные активы (включая доминирующие на рынке телевизионные каналы в Нью-Йорке, Чикаго и Лос-Анджелесе) почти за 3,5 млрд долларов.

Сделка с ABC оказалась самой крупной на тот момент в бизнесе, не связанном с нефтью и газом. Для Мерфи это было игрой ва-банк, поскольку сумма сделки была эквивалентна 100 % стоимости Capital Cities. Это приобретение потрясло медийный мир и активно обсуждалось в СМИ (с этой точки зрения показательна статья в Wall Street Journal под названием «Мелкая рыбешка поглощает кита»). При заключении сделки Берк сказал медиаинвестору Гордону Кроуфорду: «Это приобретение, ради которого я тренировался всю свою жизнь».

Основным экономическим обоснованием покупки было твердое убеждение Мерфи, что он сможет повысить рентабельность телеканалов ABC с 30 % до уровня лидирующей в индустрии компании Capital Cities (свыше 50 %). Под контролем Берка персонал, отвечавший за работу телевизионных каналов ABC, сократился с 60 человек до восьми, а фактическая численность сотрудников на основном канале WABC в Нью-Йорке снизилась с 600 человек до 400. В результате отставание компании по показателям рентабельности было наверстано всего за два года.

Берк и Мерфи внедрили в приобретенной структуре характерный для Capital Cities децентрализованный подход. Они ликвидировали привилегии (например, специальный лифт для руководства и отдельную столовую) и отказались от лишних штатных позиций, уволив 1500 сотрудников за первые несколько месяцев с момента сделки. Они объединили офисы и продали всю ненужную недвижимость, собрав 175 млн долларов для штаб-квартиры на Манхэттене. Как сказал Боб Зельник из ABC News: «Начиная с середины 1980-х годов мы перестали летать первым классом».

Одна история того времени наглядно демонстрирует столкновение культуры менеджмента Capital Cities и приобретенной компании. ABC, а по сути вся индустрия вещания, считалась привилегированной сферой. Работавшие в этой отрасли руководители привыкли ездить на лимузинах даже на обед в ресторан, находящийся всего в нескольких кварталах от офиса. Мерфи же пользовался такси. В скором времени эта практика распространилась и на руководство ABC, а более демократичный дух Capital Cities стал медленно приживаться в этой компании. Когда Мерфи спрашивали, тот ли это случай, когда руководитель воспитывает сотрудников на собственном примере, он отвечал: «А разве есть другой способ?»

Через девять лет после сделки выручка и денежные потоки компании выросли в каждом направлении бизнеса ABC, включая телевизионные каналы, издательские активы и кабельную телесеть спортивно-развлекательных программ (ESPN). Даже сеть, которая занимала последнее место на момент приобретения, вышла на первую строчку рейтинга прайм-тайм и стала более прибыльной, чем CBS или NBC.

После покупки ABC компания Capital Cities больше не делала столь масштабных поглощений, а занялась обратным выкупом своих акций. В 1993 году, сразу после 65-летнего юбилея, Берк ушел в отставку, чем удивил даже Мерфи. (Впоследствии Берк купил бейсбольную команду Portland Sea Dogs и взялся за ее возрождение; на сегодняшний день она считается одной из самых уважаемых в низших лигах.)

Летом 1995 года Баффет предложил Мерфи встретиться с Майклом Айзнером, СЕО компании Disney, во время ежегодного собрания медиамагнатов Allen & Company в Сан-Вэлли (штат Айдахо). Мерфи, которому на тот момент исполнилось 70 лет и у которого не было явного преемника, согласился пообщаться с Айзнером, выразившим заинтересованность в покупке компании. Через несколько дней Мерфи договорился о невероятной цене в 19 млрд долларов в интересах своих акционеров (этот показатель превысил денежный поток в 13,5 раза, а чистую прибыль компании – в 28 раз). Мерфи стал членом совета директоров Disney и впоследствии отошел от активного управления.

Его акционеры остались довольны – доллар, вложенный в компанию Тома Мерфи в 1966 году, когда он возглавил ее, на момент продажи холдингу Disney стоил уже 204 доллара. Это поразительный результат: внутренняя норма доходности в 19,9 % за 29 лет значительно превысила доходность индекса S&P 500 (10,1 %) и индекса лидирующих медиакомпаний (13,2 %) за тот же период. (Инвестиции оказались прибыльными и для Уоррена Баффета и обеспечили совокупный годовой доход, превосходящий более чем на 20 % показатель Berkshire Hathaway [23]более чем за десять лет.) Как показано на рис. 1.1, за 29 лет работы в Capital Cities Мерфи превзошел показатели S&P в 16,7 раза , а своих конкурентов – почти в четыре раза.

Рис 11Динамика акций Capital Cities Выборка включает в себя Taft - фото 3

Рис. 1.1.Динамика акций Capital Cities

* Выборка включает в себя Taft Communications (сентябрь 1966 г. – апрель 1986 г.), Metromedia (сентябрь 1966 г. – август 1980 г.), Times Mirror (август 1966 г. – январь 1995 г.), Cox Communications (сентябрь 1966 г. – август 1985 г.), Gannett (март 1969 г. – январь 1996 г.), Knight Ridder (август 1969 г. – январь 1996 г.), Harte-Hanks (февраль 1973 г. – сентябрь 1984 г.) и Dow Jones (декабрь 1972 г. – январь 1996 г.).

Основные слагаемые успеха

Одной из ключевых тем этой книги является распределение ресурсов. Есть два типа ресурсов, которые должен распределять любой СЕО: финансовые и человеческие. О первом типе мы уже говорили. Второй, однако, не менее важен. Здесь вновь все СЕО-аутсайдеры использовали одинаково необычный подход, в котором главный акцент делался на горизонтальной структуре компаний и сокращении штата.

В рамках данного подхода следовало принять тот факт, что у головного офиса нет ответов на все вопросы, а бóльшую часть реальной стоимости создают менеджеры на местах. Ни в одной компании децентрализация не имела столь важного значения в корпоративной философии, как в Capital Cities.

Девиз компании об исключительной автономии управляющих менеджеров был кратко сформулирован в одном абзаце на внутренней обложке ежегодного отчета Capital Cities: «Децентрализация – краеугольный камень нашей философии. Наша цель – нанять лучших специалистов и наделить их властью и ответственностью, необходимыми в работе. Все решения принимаются на местном уровне… мы надеемся, что наши менеджеры… будут сдержанны в затратах и добьются ожидаемых от них результатов».

Сотрудников в головном офисе было немного, и перед ними стояла задача – поддерживать руководителей подразделений. Не было ни вице-президентов в таких областях, как маркетинг, стратегическое планирование или персонал, ни корпоративного совета, ни департамента по связям с общественностью (все звонки от СМИ принимал секретарь Мерфи). Согласно политике Capital Cities, издатели и руководители радиостанций и телеканалов обладали властью и авторитетом на местах и почти никогда не получали сведений из Нью-Йорка о том, достигли ли они целевых показателей. Это была среда, которая отбирала для себя и стимулировала независимых и инициативных топ-менеджеров. Философией компании в отношении сотрудников, без конца повторяемой Мерфи, было стремление «нанять лучших людей, которых мы только можем нанять, и предоставить их самим себе». Как заметил однажды Дэн Берк, «децентрализованный подход компании сдерживал как расходы, так и любое недовольство или агрессию».

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать


Уильям Торндайк читать все книги автора по порядку

Уильям Торндайк - все книги автора в одном месте читать по порядку полные версии на сайте онлайн библиотеки LibKing.




Правила лучших CEO. История и принципы работы восьми руководителей успешных компаний отзывы


Отзывы читателей о книге Правила лучших CEO. История и принципы работы восьми руководителей успешных компаний, автор: Уильям Торндайк. Читайте комментарии и мнения людей о произведении.


Понравилась книга? Поделитесь впечатлениями - оставьте Ваш отзыв или расскажите друзьям

Напишите свой комментарий
x