Уильям Торндайк - Правила лучших CEO. История и принципы работы восьми руководителей успешных компаний

Согласно Канеману, ключом к применению системы 2 часто является катализатор, коим для СЕО-аутсайдеров становились их обманчиво простые документы с результатами проведенного анализа. Они позволяли сфокусироваться на эмпирических данных и предостерегали СЕО от слепого следования за толпой. Можно сказать, что они представляли собой своего рода прививку от общепринятых принципов, а потому широко распространились среди компаний-аутсайдеров. Как сказал в интервью журналу Forbes Джордж Робертс, управляющий директор Генри Синглтона в Teledyne: «Дисциплина в управлении капиталом так глубоко укоренилась в головах наших менеджеров, что нам крайне редко презентуют малоприбыльные проекты».

Под руководством СЕО Рекса Тиллерсона и его преемника Ли Реймонда ExxonMobil проявляла подобную строгость и дисциплинированность, требуя минимум 20 %-ного возврата по всем программам капиталовложений. Во время недавнего финансового кризиса, когда цены на электроэнергию упали, аналитики Уолл-стрит критиковали Тиллерсона и его команду за снижение уровня производства. Однако ExxonMobil просто отказалась выкачивать дополнительные средства из недостаточно доходных проектов, даже если это и означало сокращение прибыли в краткосрочной перспективе.

Все СЕО уделяли особое внимание максимизации стоимости одной акции . Чтобы добиться этого, они не фокусировались на числителе, то есть общей стоимости компании, которую при желании можно было увеличить любым количеством средств (включая переплату за приобретения или финансирование внутренних капитальных проектов, не имеющих особого экономического смысла). Они сосредоточились на управлении знаменателем, с осторожностью подходя к финансированию инвестиционных проектов и периодически производя обратные выкупы. Надо сказать, что обратные выкупы акций делались ими не для того, чтобы поддержать курс ценных бумаг или в рамках опционных программ для сотрудников (два популярных сегодня объяснения выкупов). Они использовали этот механизм как самостоятельную привлекательную инвестиционную возможность.

Единственная среди ключевых компаний в своей индустрии, ExxonMobil была активным покупателем собственных акций, выкупив свыше 25 % акций в обращении за последние пять лет. После краха Lehman, возвестившего о начале кризиса, ExxonMobil нарастила масштабы таких выкупов.

СЕО-аутсайдеры мастерски делегировали полномочия, управляя в высшей степени децентрализованными компаниями. При этом если операционные вопросы они спокойно позволяли решать на местном уровне, то задачу распределения капитала они не перепоручали никому. Как объяснил Чарли Мангер, их компании были «странной смесью децентрализованных рабочих процессов и крайне централизованного распределения капитала», и это сочетание свободы и контроля, делегирования и иерархии оказалось очень мощным противодействием институциональному императиву.

Помимо того что они обладали независимым мышлением, они практически не обращались к услугам сторонних консультантов. Есть что-то общее между фильмом «Ровно в полдень» [61]и тем, как Джон Мэлоун появился в одиночку перед строем сотрудников отдела экономического развития AT&T; или тем, как Билл Стиритц пришел один договариваться о мультимиллиардной сделке; или тем, как Уоррен Баффет принимал решения о потенциальных приобретениях для Berkshire в течение одного дня, даже не посещая объект поглощения.

Помимо всего прочего, СЕО-аутсайдеры были явно непубличными людьми и тратили гораздо меньше времени на общение с инвесторами, чем их конкуренты. Они не публиковали прогнозов прибыли и не участвовали в конференциях Уолл-стрит. Все они не были экстравертами или слишком харизматичными людьми. Можно сказать, что они обладали таким качеством, как скромность, которому Джим Коллинз придавал особое значение в своей великолепной книге Good to Great [62]. Они не искали (и, как правило, не привлекали) всеобщего внимания, однако получаемая ими доходность более чем компенсировала их замкнутость.

СЕО ExxonMobil Тиллерсон вовлечен в принятие всех главных решений о распределении капитала компании. Он редко участвует в телеконференциях, посвященных финансовой отчетности, и известен среди аналитиков Уолл-стрит своим лаконичным стилем общения.

Вооруженные расчетами о возврате инвестиций, все СЕО (за исключением Джона Мэлоуна, который стабильно покупал кабельные телевизионные системы в погоне за охватом бизнеса) были готовы ждать правильного момента для «выхода в свет»; в случае Дика Смита из General Cinema это ожидание длилось десятилетие. Как Кэтрин Грэхем, многие CEO создали невероятную акционерную стоимость, просто избегая переоцененных «стратегических» приобретений и оставаясь в стороне в период бума поглощений.

До недавнего времени ExxonMobil в течение более чем десяти лет не делала значимых покупок.

Склонность к анализу не порождала в CEO-аутсайдерах робости, скорее наоборот: если они находили редкие проекты, заслуживающие внимания, то могли действовать решительно и очень быстро. Каждый из них сделал по крайней мере одно приобретение или инвестицию, которые были эквивалентны 25 % (или более) общей стоимости их собственного бизнеса. Например, ABC обошлась Тому Мерфи в сумму, превысившую стоимость его компании.

В 1999 году (когда цены на нефть находились на историческом минимуме) Exxon купила конкурирующую компанию Mobil Corporation, заключив масштабную сделку, цена которой оказалась больше 50 % стоимости самой Exxon.

CEO-аутсайдеры действовали с хирургической точностью при распределении капитала, последовательно выделяя доступные средства и направляя их в самые эффективные проекты с максимальной отдачей. Со временем эта практика оказала огромное влияние на акционерную стоимость, поскольку своими решениями CEO-аутсайдеры создавали, а не разрушали ее. Нестандартное мышление этих руководителей само по себе стало важным конкурентным преимуществом для их компаний. Оно позволяло прорваться сквозь устоявшиеся принципы, четко оценить экономические реалии и сделать верные шаги.

В этой книге мы рассмотрели немало примеров, доказывающих эффективность аналитического подхода. СЕО четко осознавали, что они ищут; столь же хорошо это понимали их подчиненные. Они не увлекались чрезмерным моделированием, не искали помощи консультантов или банкиров, чтобы подтвердить свои предположения, – они атаковали. Как сказал Патрик Мулкахи, заместитель Билла Стиритца, о сделке, которую удалось заключить в сжатые сроки: «Мы знали, на чем должны сфокусироваться. Вот так все просто».