Стивен Кови - Лидерство, основанное на принципах

• Образование . Каждая группа людей, связанных особыми интересами, рассматривает образование через собственные очки и предлагает свои решения. Набирает силу тенденция в направлении воспитания характера детей в школах – это особенно актуально в наше время, когда традиционная семья с двумя родителями разрушается.

• Отношения между родителями и детьми. Ожидания родителей в отношении детей, особенно подростков, часто конфликтуют с представлениями самих детей о своей жизни и своем будущем. Родители и дети часто по-разному воспринимают роли друг друга, и их взгляды претерпевают изменения по мере роста и развития как детей, так и родителей.

• Отношения с государством . В чем задача государства – делать добро или не давать людям делать зло? Если я работаю с кем-то, кто видит роль государства в служении добру, наши ожидания могут разойтись, что приведет к конфликту, разочарованию и цинизму.

• Наем и продвижение по службе . Ожидания человека относительно его новой работы и ожидания компании, нанявшей его, могут быть совершенно разными. Пока длится «медовый месяц» и отношения еще не устоялись, они могут быть предметом переговоров. Это хорошее время для прояснения ожиданий, пока люди еще открыты для контакта и готовы обо всем говорить.

Несправедливость системы особенно ярко проявляется в вопросах найма и продвижения по службе. Если новым сотрудникам платят больше, старожилы возмущаются: «Почему вы платите больше им, чем нам, проработавшим у вас столько времени?» Когда менеджеры пренебрегают ожиданиями, рано или поздно им приходится столкнуться с естественными последствиями: доверие снижается, люди начинают устраивать в рабочее время собственные дела или подрабатывать на стороне; они не понимают, что происходит, или начинают все видеть в мрачном свете.

• Совместные проекты . Всякий раз, когда приходится подключать к какому-то проекту разные отделы или людей разных профессий, вы можете сталкиваться с конфликтующими ожиданиями. Более того, совместный проект изначально опрокидывает чьи-то ожидания.

• Отношения с клиентами . Опытные менеджеры компаний-производителей товаров и услуг понимают риски, связанные с ситуацией, когда клиент ждет от компании больше, чем та в состоянии ему предложить. Поэтому они пытаются выявить и скорректировать ожидания клиента, проявляя эмпатию и используя системы информирования потребителей. Они с самого начала стараются найти ответы на вопросы: «О чем думают клиенты?», «Чего они ждут от нас?», «На какое послепродажное обслуживание рассчитывают?», «Какого рода общения ожидают?» Если эти ожидания не выяснены, клиента может постичь разочарование – и он будет потерян для вашей компании.

• Конфликты с заинтересованными сторонами . В успехе предприятия могут быть заинтересованы многие стороны: работники, поставщики, потребители, акционеры, общество и т. д. У каждой группы, однако, свои собственные интересы и мотивы, и конфликт этих интересов часто приводит к обескровливающим компанию недоразумениям, спорам и ошибкам управления.

Ожидание – это надежда на воплощение желаний человека, это то, что он хочет извлечь из ситуации, будь то взаимоотношения в браке, в семье или в бизнесе. У каждого из нас есть имплицитные ожидания. Они исходят из нашего прежнего опыта, прежних ролей, из других отношений. Некоторые из них идеалистичны и не имеют под собой реальной почвы. Их щедро подбрасывают средства массовой информации и наши фантазии.

Ожидания и реальность – не одно и то же. Ожидания – это карта воображаемой местности, желаемой, а не действительной. Но многие считают именно свои карты точными: «Дорога ведет туда, а ваша карта неправильная».

Имплицитные ожидания – желания и капризы людей – это багаж, который мы тащим за собой в наши взаимоотношения с окружающими, в фирму, где работаем, в магазин, где делаем покупки. Приходя в магазин, например, мы ожидаем, что с нами обойдутся вежливо и окажут полный комплекс компетентных услуг. Если в каком-то магазине наши ожидания не реализуются, мы обычно обращаемся туда, где больше ориентируются на потребителей, где реализуются наши психологические желания и потребности.

Мудрые менеджеры всегда стремятся к ясности, отчетливо формулируя, что они могут сделать и чего не могут, пока клиент не скажет: «Я все понял и удовлетворен» или «Тут меня все устраивает, но, может быть, вы предложите какую-то иную возможность удовлетворить наши потребности по такому-то вопросу». Они ясно понимают, в чем состоит их миссия, каковы ресурсы и на что они готовы их направить, а на что нет.

Соглашение о результатах работы решает проблему конфликтующих ожиданий. Это инструмент управления ожиданиями, позволяющий скрытые ожидания сделать явными.

Соглашение о результатах работы – это достижение полного взаимопонимания и обоюдных обязательств, касающихся ролей и целей. Если администрации удается заключить такого рода соглашения с персоналом, она решает многие из своих проблем.

Это связано с тем, что соглашение отражает ожидания всех заинтересованных сторон. И если стороны доверяют друг другу и готовы внимательно слушать и искренно говорить, если они стремятся к синергии и учатся друг у друга, им обычно удается прийти к заключению обоюдовыгодного соглашения. И тогда создается ситуация, когда все стороны одинаково понимают ожидания друг друга.

Соглашение затрагивает три аспекта: два исходных условия (доверие и коммуникации), пять содержательных элементов и поддержку со стороны систем и структуры организации.

• Доверие . Вступая во взаимодействие с окружающими, люди имеют подспудные ожидания и интересы. Обычно ожидания и интересы не обнаруживаются явно, поскольку уровень доверия недостаточно высок. Таким образом, доверие – одно из условий хорошего соглашения, а фундаментом доверия служит ваша надежность – уверенность других людей, что они могут положиться на вашу обязательность.

Если нет доверия и уважения, достичь соглашения в духе обоюдной победы очень трудно, потому что фундамент отсутствует. Тем не менее компании и отделы внутри компаний могут выработать приемлемые соглашения о результатах, начав с малого и дав возможность постепенно развиваться процессу принятия и выполнения соглашений по мере укрепления доверия. Добейтесь наилучшего соглашения при существующих условиях, даже если это компромисс, а потом продвигайтесь к синергическому решению в духе взаимного выигрыша.

Соглашение должно быть всегда открытым для переговоров и поправок – в любое время для всех сторон. Если ситуация меняется, любая сторона может инициировать изменения условий соглашения. Хотя какие-то принципы могут считаться нерушимыми, многие части соглашения должны быть открытыми для обсуждения.