Стивен Кови - Лидерство, основанное на принципах

• Коммуникация . Вторая предпосылка – коммуникация, процесс соотнесения ожиданий с реалиями: «О, я не знал, что вы это так восприняли. Вы ожидали, что первый шаг сделаю я? Понимаю. Теперь позвольте мне объяснить, что думал я».

Это горизонтальная коммуникация, общение на равных; люди искренне делятся своими мыслями и чувствами как равноправные участники, а не как начальники и подчиненные: «Я ожидал, что вы проявите больше инициативы. Я полагался на вас! Теперь, когда я понимаю, чего ждете от меня вы, в следующий раз я изучу вопрос и сделаю рекомендации».

Это диалог людей, старающихся прояснить взаимные ожидания в профессиональных взаимоотношениях. Такое общение дается легче, когда ему способствует корпоративная культура. К сожалению, во многих компаниях формальное выяснение ожиданий, похоже, не практикуется, хотя составляет значительную часть неформальных бесед: «Каковы ваши намерения? Что вас на самом деле заботит?»

Я настоятельно рекомендую ближе ознакомиться с процессом коммуникации, описанным в книге Роджера Фишера и Уильяма Юри «Путь к согласию» (Getting to Yes). Это тонкий процесс прояснения взаимных ожиданий и достижения взаимовыгодного соглашения. Рассмотрим четыре ключевых принципа:

• Отделяйте людей от проблемы.

• Фокусируйте внимание на интересах, а не на позициях сторон.

• Ищите взаимовыгодные варианты.

• Настаивайте на использовании объективных критериев.

Этот процесс переговоров в духе «выиграл/выиграл» требует эмпатии, стремления в первую очередь понять собеседника. У людей есть много животрепещущих забот, которые они хотят выразить и найти понимание.

Стремитесь в первую очередь понять интересы другого человека – что хорошо для него, для его роста и его счастья. Вы не должны предполагать, что знаете сами, что для него лучше. Выясните его интересы, проявляя искреннее участие, а потом включите их в соглашение.

Прояснение ожиданий относительно ролей и целей – основа построения команды. Идея состоит в том, чтобы собрать вместе разные группы людей, например продавцов, изготовителей или снабженцев, чтобы они поделились друг с другом своими ожиданиями относительно взаимных ролей и целей в атмосфере, свободной от чрезмерных эмоций. Когда люди проходят через этот процесс и открывают свои скрытые ожидания, происходит нечто удивительное. Они начинают восклицать:

– Мне это даже в голову не приходило! Я-то думал, вы имели в виду нечто иное. Немудрено, что вы были так недовольны! Теперь я понимаю, просто вы так восприняли то, что я сделал на прошлой неделе.

– Да, именно так я это и понял.

Это дает потрясающий терапевтический эффект. Люди испытывают облегчение. «Как хорошо, что все наконец выяснилось». Обнажая свои проблемы, мы начинаем понимать, в какой отправной точке находимся, – и тогда можем приступать к процессу переговоров.

Составляя соглашения о результатах работы в духе «выиграл/выиграл», имейте в виду следующие принципы.

• Определяйте желаемые результаты, но не навязывайте методы и средст-ва , в противном случае вы погрязнете в управленческих мелочах и норма управляемости существенно снизится.

• Акцентируйте внимание на основных правилах , а не на конкретных процедурах, чтобы при изменении обстоятельств люди имели достаточное пространство для маневра и могли проявить инициативу.

• Оговаривайте все доступные ресурсы внутри и вне организации .

• Привлекайте сотрудников к выработке стандартов и критериев приемлемого и отличного результата.

• Поддерживайте высокий уровень доверия и при оценке результатов используйте не только так называемые объективные, или количественные, измерения, но и интуицию.

• Добивайтесь понимания позитивных и негативных последствий достижения и не достижения желаемых результатов.

• Старайтесь, чтобы соглашение о результате подкреплялось структурой и системами организации , иначе ему не выдержать испытания временем.

Соглашение в духе «выиграл/выиграл» – это гораздо больше, чем описание должностных обязанностей. В большинстве компаний существуют должност-ные инструкции, и они достаточно четко разъясняют, в чем заключается работа и каких результатов ожидают от человека, занимающего ту или иную должность. Но соглашение о результатах работы идет дальше, делая скрытые ожидания частью контракта в духе «выиграл/выиграл», достигнутого в процессе синергической коммуникации.

В большинстве случаев должностные инструкции не проливают свет на вопрос, в чем заключается «выигрыш» для работника. Единственный выигрыш для него в том, что он имеет работу и получает зарплату. Другие потребности – психологические, духовные, социальные – здесь не затрагиваются и никак не отражены.

Более того, должностные инструкции обычно фокусируется на методах и на внешнем контроле. Соглашение о результатах работы вместо внешнего предполагает внутренний контроль, когда человек может сказать: «Я понимаю, что это для меня тоже выгодно, и буду строго придерживаться нашего соглашения».

Соглашение о результатах переключает саму концепцию управления с понятия «контроль» на понятие «раскрепощение». Большинство компаний не используют раскрепощающий подход к управлению, потому что не применяют в своей практике соглашения о результатах работы в духе обоюдной победы.

Даже если управление ожиданиями через соглашения о результатах не является общепринятой практикой в организации, отдельные менеджеры могу инициировать и использовать этот подход индивидуально. Но они должны осознавать, что имеют дело с социальной волей, и наивно полагать, что достаточно только психологического соглашения о результатах работы, поскольку это соглашение неотрывно от всех социальных контрактов, от культуры организации.

Умный менеджер скажет: «Мы должны учитывать культуру, природу ситуации, социальную волю». Социальный контракт сильнее психологического контракта, а организационная культура есть не что иное, как сложный, многогранный социальный контракт. И то, что мы называем «общими ценностями», – это просто явное выражение подразумеваемых норм: «У нас дела делаются так».

Управление ожиданиям посредством соглашения о результатах – это один из компонентов того, как «здесь должны делаться дела».

Боб, вице-президент крупной промышленной фирмы, доволен решением компании значительно сократить число менеджеров среднего звена, что позволит увеличить норму управляемости менеджеров нижнего уровня и дать им больше власти. Его особенно радуют потенциальная экономия денег и времени и расширение полномочий персонала компании.