Дженнифер Робин - Отличная компания. Как стать работодателем мечты

Последовательные лидеры честны в общении, даже когда новости нерадостные. Они также прилагают множество усилий к тому, чтобы сохранить рабочие места, когда компания испытывает финансовые трудности. Сокращение персонала рассматривается как самый крайний шаг, и лидеры вместе с сотрудниками работают над тем, чтобы любой ценой избежать увольнений. Вот как говорит об этом один из менеджеров SC Johnson: «Хотя мои новые работники трудятся в компании уже год, они еще не полностью здесь прижились и по-прежнему иногда просят меня разъяснить им те или иные вопросы корпоративной культуры. Сесть и описать это словами – задача очень непростая. Все эти новые люди пришли к нам из публичных компаний, где у них остались друзья, которые во время экономического спада потеряли работу или были понижены в должности. Их поражает стиль общения менеджеров с сотрудниками, который они видят здесь: мы все в одной лодке, мы должны прилагать больше усилий, свистать всех наверх… У нас не было никаких увольнений. Вот что я сказал им: „Такова наша культура. Я не могу дать вам какое-то описание кроме того, что вы сами видите и испытываете на себе“. Было очень интересно увидеть все это их глазами, потому что я-то работаю здесь уже давно». Когда сотрудники в такой степени доверяют обещанию своих лидеров заботиться о персонале компании, они чувствуют себя в безопасности. Это позволяет им направить все свое внимание на поиски путей спасения компании, не беспокоясь о том, что им придется искать себе другое место или выполнять работу за двоих, когда уволят коллегу.

Руководители отличных компаний-работодателей честны – иногда до такой степени, что вынуждают PR-службу и юридический отдел холодеть от страха. В выдающихся компаниях лидеры сообщают сотрудникам всю правду, а не только ту ее часть, которая верна формально и не может повредить организации. Проверка на честность чаще всего случается тогда, когда для компании настают трудные времена. Например, когда в прессе поднялась волна негативных публикаций о компании Nike, описывающих потогонную систему производства, детский труд и зарплаты ниже прожиточного минимума на некоторых фабриках, которые работали на компанию по договору, лидеры Nike ответили на это выпуском публичного «Отчета о корпоративной ответственности», где были перечислены все заводы, с которыми у Nike был контракт. Компания взяла на себя обязательство улучшить условия труда на фабриках и потратила много сил для того, чтобы ее влияние на общество и окружающую среду было позитивным.

Еще одним примером могут служить действия Патрика Чамела, президента клиники Griffin Hospital, расположенной в Данбери (штат Коннектикут). В конце 2001 года клиника стала местом пятой по счету смерти от сибирской язвы в США. ФБР оказывала на Чамела мощное давление, принуждая его скрыть эти сведения от сотрудников, поскольку в противном случае информация могла стать достоянием общественности. Однако он решил рассказать сотрудникам дневной смены подробности случившегося. «Я никогда не жалел о своем решении рассказать все сотрудникам, – говорит он, – хотя оно и было трудным, поскольку я шел наперекор указаниям высокопоставленных чинов ФБР. Я не мог нарушить или поставить под удар то доверие, которое существует между сотрудниками, обществом, клиникой и мной». В обоих примерах лидеры столкнулись с очень непростыми решениями, и тот факт, что, принимая их, они действовали честно и открыто, укрепил веру сотрудников в их надежность. Таким образом, честность и целостность – это лидерские принципы, а наблюдаемые поступки становятся следствием вашей готовности действовать честно.

Сосредоточить свои усилия на создании атмосферы надежности в компании – разумная идея, но это еще не означает, что она проста в реализации. Прежде чем завершить разговор о надежности, мы хотели бы предложить вам сводку связанных с надежностью обязательных принципов лидера – императивов – и проверочный список, который будет полезен менеджерам всех уровней для анализа своего поведения. Работая над укреплением надежности, помните о следующем.

Командам топ-менеджеров мы советуем проверить самих себя, прежде чем переходить к попыткам совершенствования отношений во всей организации. Вам и вашей команде необходимо суметь отчетливо сформулировать, куда движется компания и как туда попасть. Вы должны быть уверены, что распределение ресурсов происходит надлежащим образом. Вам необходимо исследовать все явные и неявные обещания, которые были даны сотрудникам, и удостовериться в том, что они выполняются. После проверки всех этих основных моментов вы можете начинать открыто общаться с сотрудниками и заботиться о том, чтобы демонстрировать им компетентность и целостность, которые вам присущи. Пока вы не сделаете всего этого, любая работа над отношениями между лидерами и сотрудниками превратится в бег на месте. Разумно выбранное стратегическое направление, знание своего дела и целостность – необходимые условия для построения атмосферы надежности в вашей организации.

Между демонстрацией надежного поведения и позитивными плодами этой демонстрации пройдет заметное время. Будьте готовы к такой задержке. В большинстве организаций для оправдания затраченных ресурсов нужно предъявить немедленный результат, однако надежность требует долгосрочных инвестиций. Чем более открыты лидеры, чем точнее они выполняют те обещания, которые прозвучали в ходе взаимодействия с сотрудниками, чем нагляднее они демонстрируют свою компетентность, тем сильнее отклик со стороны сотрудников. Однако это не происходит в мгновение ока. Создание у сотрудников ощущения надежности требует убежденности и настойчивости.

Прежде чем выстраивать атмосферу надежности во всей организации, присмотритесь к команде, возглавляющей компанию. Мы часто задаем командам топ-менеджеров вопросы вроде: «Доверяете ли вы друг другу?» Иначе говоря, верите ли вы в то, что другие члены вашей команды надежны, честны и заслуживают уважения? Хотя может показаться, что вопросы о динамике отношений в топ-команде находятся вне поля зрения среднестатистического сотрудника, вас удивит, насколько рядовые сотрудники осведомлены о происходящем на верхних этажах. Ценностные или стратегические противоречия между высшими руководителями приводят к тому, что сотрудники получают сбивающие с толку и непоследовательные сигналы. Мы советуем потратить время, чтобы определить, в чем опыт вашей групповой работы был позитивным, а в чем негативным, и предпринять совместные шаги к созданию выдающейся рабочей атмосферы в управленческой команде. Это многому научит вас и послужит моделью для остальных. Если опыт и усилия вашей команды будут находиться в согласии с теми действиями, которые вы предпринимаете на уровне организации, вы укрепите у сотрудников чувство вашей надежности.