Дженнифер Робин - Отличная компания. Как стать работодателем мечты

Что приводит к таким результатам? Зачастую это отсутствие каких-то лишних сбоев и стресса (которые можно обнаружить в рабочей среде с низким уровнем доверия), которое влечет за собой позитивные финансовые последствия. Когда сотрудники не доверяют своим лидерам, мучаются сознанием бессмысленности своей работы или не могут позволить себе оставаться собой, поскольку недостаточно знают своих коллег, то они склонны уходить в себя и терять концентрацию. Не говоря уже о том, что, работая в таком окружении, сотрудники не станут выскакивать из кровати и сломя голову мчаться на работу и не будут сидеть вечерами, чтобы закончить проект, важный для роста и процветания компании.

Чтобы понять, к каким финансовым последствиям приводит такое состояние духа, задумайтесь на минутку о том, во что обходятся бизнесу опоздания с поставкой продукта, поломки оборудования и выход из строя критических систем. Такие расходы, как правило, можно подсчитать с точностью до доллара – и часто это делается. У нас есть даже специальные названия для подобных проблем, вроде «времени простоя системы». А теперь подумайте о том, во что обходится бизнесу ситуация, когда два сотрудника повздорили, а затем вернулись на свои рабочие места или за свои столы в офисе: они не сосредоточены на своей текущей задаче – вместо этого они все еще обдумывают состоявшийся неприятный разговор с коллегой. Или во что выливается неудача лидера команды, который не смог четко распределить роли и поставить цели: команда ковыляет вперед, демонстрируя низкую продуктивность и абсолютную неэффективность. Наиболее проницательные лидеры зачастую способны подсчитать, во что обходится один некачественный продукт или один потерянный клиент, – но сколько стоит все то время, которое теряется из-за нездоровых рабочих отношений?

Терри Келли возглавляет W. L. Gore & Associates – инновационную компанию, занимающуюся исследованием, разработкой и производством фторополимерной продукции, которую мы знаем под названием Gore-Tex®. Терри полагает, что большинству компаний доводилось видеть малопроизводительные команды в действии. Она говорит: «Если команда страдает низкой продуктивностью, у вас уходит много часов кряду на совещания, потому что в рабочей атмосфере нет доверия, нет связей, нет желания работать вместе – и люди предпочитают лечь на дно. Мне страшно думать о том, какую брешь в продуктивности создает такая среда». Вот почему Gore с самого начала изо всех сил старается обеспечить высокую командную продуктивность. «Вы должны сделать так, чтобы в команде выстроились отношения. Им нужно потратить время на то, чтобы лучше узнать друг друга – не просто выяснить, кто что может с технической точки зрения, но и понять, кто что собой представляет и что может привнести в общее дело, – говорит Келли. – Мы рассматриваем это как инвестиции в развитие команд, в то, чтобы они стали действительно высокоэффективными. Они относятся к компании как к своей и демонстрируют совершенно иной уровень ответственности за нее. Мы пока не пытались измерить это с финансовой точки зрения, но наличие прочной связи с нашими стратегическими планами не вызывает сомнений».

То, что доверительные отношения приводят к осязаемым выгодам для бизнеса, а нездоровые отношения порождают разобщенность сотрудников, простои и другие расходы, связанные с мягкими и жесткими факторами, можно убедительно доказать с цифрами в руках. Однако для лидера, даже если он является ярым приверженцем подобных взглядов, этого недостаточно. От убежденности необходимо перейти к конкретным действиям, и никакая статистика и никакие горы данных не сделают это вместо вас. Wegmans Food Markets – сеть супермаркетов, расположенная в Рочестере, штат Нью-Йорк. Глава сети Дэнни Уэгмен говорит: «Есть вещи, которые мешают нашим сотрудникам быть просто людьми. В особенности это касается квартальных отчетов и бизнес-школ. То, что делаем мы, как мне кажется, – стараемся ясно показать, как важно поступать правильно. Если совершать правильные поступки, все остальное происходит само собой».

Одно из препятствий на этом пути – поверить в то, что правильные поступки лидера положительно сказываются на балансе прибыли и убытков. Есть и другие препятствия – те сдвиги, которые должны произойти в вашем мышлении, прежде чем вы до конца осознаете идею работы мечты. Хотя выдающиеся компании-работодатели и те люди, которые их возглавляют, – явление поистине незаурядное, однако это не плод волшебства и не каприз удачи. Хорошие компании становятся отличными, когда лидеры – совершенно такие же люди, как вы, – намеренно и решительно фокусируются на формировании в компании атмосферы доверия, гордости и духа товарищества. Остальные препятствия, которые могут вам помешать, вполне предсказуемы: это нехватка времени, мышление в стиле «не чини то, что не сломано», и туннельное зрение.

Когда обстановка вокруг нас быстро меняется, мы реагируем на то, что находится прямо перед нами. Среди того, с чем нам приходится иметь дело, есть масштабные вопросы: конкуренция, глобализация, изменения в законодательстве, природные катастрофы. И есть более рутинные, но зачастую давящие на нас гораздо сильнее проблемы вроде текучести кадров, дефицита бюджета и своевременной сдачи работы.

Доверие произрастает из реакции лидера на изменения такого рода. Это, если угодно, побочный продукт. Когда лидер реагирует со знанием дела, принимая во внимание потребности сотрудников и следя за тем, чтобы исходные условия были одинаковы для всех, доверие укрепляется. Однако мы редко заботимся об отдаленных последствиях каждого нашего шага. Это происходит не потому, что мы не понимаем всей важности отношений, а потому, что мы вынуждены мчаться тушить следующий пожар. Этот факт заслуживает пристального внимания. Руководитель редко добивается успеха, если он не способен гибко действовать в меняющемся окружении.

Однако лидеры часто упускают из виду, что их способность мобилизовать других людей встать рядом и встретить эти вызовы лицом к лицу зависит от того, в какой степени сам лидер пользуется доверием окружающих. Когда люди не доверяют своему руководителю, они склонны колебаться, взвешивать последствия действий и бездействия и могут решить, что самое безопасное в данный момент – подождать и посмотреть, что будет. Допустим, к примеру, что вы намерены использовать некий шанс, который внезапно предоставил вам рынок, и хотите, чтобы ваши сотрудники потратили на это свое время и силы. Если они не доверяют вам, вы вряд ли получите желаемое, не проведя кропотливой работы по убеждению и не скатившись к неприятным ультиматумам. А пока вы тратите время на все это, возникшая возможность может растаять. С другой стороны, если сотрудники доверяют вам, они уверены в вашем выборе и с готовностью начнут шагать в указанном вами направлении. Даже если чутье подвело вас, они оставляют за вами право на ошибку.