Карсон Тейт - Работай легко. Индивидуальный подход к повышению продуктивности

Как только чрезвычайная ситуация будет устранена, у вас появится возможность разработать план для более эффективного управления подобными событиями в будущем. Проведите «вскрытие» – собрание, где все члены команды, которых коснулась данная проблема, смогли бы проанализировать ее. Избегайте осудительного тона и навешивания ярлыков, иначе «вскрытие» превратится в неэффективное упражнение по поиску оправданий и перекладыванию вины друг на друга. Наоборот, постарайтесь найти объективные ответы на главные вопросы: чем была вызвана чрезвычайная ситуация? Как ее можно было избежать? Как быстро мы обратили на нее внимание? Насколько эффективно мы на нее отреагировали? Удалось ли нам сделать все возможное, чтобы минимизировать или смягчить урон, который она нанесла? Что мы будем делать впредь иначе, чтобы исключить вероятность повторения подобных ЧП?

Используйте ответы на эти вопросы, чтобы разработать совместно с командой план управления форс-мажорными ситуациями. Если вы – лидер команды, доведите до сведения ее членов свои ожидания и свое видение того, как нужно встречать и преодолевать любые трудности в будущем. Например, моя клиентка Таня, исполнительный директор крупной финансовой компании, сказала своим коллегам, что чрезвычайной следует считать ситуацию, которая может привести к потере клиента или значительным убыткам для фирмы. Все остальные проблемы, вне зависимости от того, насколько неожиданными или неприятными они кажутся, не могут возводиться в ранг чрезвычайных, а потому с ними следует разбираться по мере возможности и в удобное время.

Если вы просто член команды, попросите своего босса уточнить, какие ситуации следует считать форс-мажорными. Как только у вас появится об этом четкое представление, определите и сообщите коллегам, какие действия вы считаете нужным предпринимать для разрешения кризиса. Так, Таня ввела систему цветовой маркировки для количественной оценки характера любого ЧП. Желтый цвет требует от команды проинформировать Таню о проблеме в течение тридцати минут после ее возникновения, но вместе с тем продолжать стараться решить ее своими силами. Оранжевый цвет означает, что Тане необходимо сообщить о происшествии не позднее чем через пятнадцать минут после того, как оно произошло, а также представить ей план борьбы с ним и получить ее одобрение на его реализацию; при этом она будет оставаться на связи на случай, если понадобятся некие дополнительные ресурсы. Красный цвет означает, что Таню следует уведомить незамедлительно, даже если для этого придется прервать заседание, позвонить ей домой или разбудить среди ночи. После этого она лично примет участие в разработке стратегии выхода из ситуации, возьмет на себя роль посредника между клиентом и организацией и будет оставаться со своей командой до полного устранения проблемы.

Таня создала мощную систему поддержки и надежные внутренне и внешние партнерские отношения с коллегами. Благодаря в том числе и им разработанная ею система действует практически безотказно. Моя клиентка поощряет свою команду проявлять инициативу и активно справляться с чрезвычайными ситуациями. Тем самым она гарантировала, что реакция будет быстрой, продуманной и с минимальными потерями производительности.

И наконец, инвестируйте время в разработку систем и процедур , которые позволят вам и вашим коллегам предотвратить повторение подобных проблем. Тане удалось успешно решить эту задачу. Когда она со своей командой планирует проект, они проводят мозговой штурм, продумывая все потенциальные риски. Ожидается, что каждый член коллектива поделится своими предположениями обо всех возможных рисках, способных сорвать реализацию проекта, не дать команде добиться своих целей или привести к кризисной ситуации. Порой сотрудники, конечно, немного увлекаются и начинают озвучивать не совсем реалистичные сценарии, но, как бы там ни было, такой анализ рисков помогает разрабатывать план действий на случай чрезвычайных обстоятельств.

Конечно, у Тани и ее команды порой возникают нештатные ситуации. Но она рассматривает их как возможность извлечь урок, стараясь определить признаки, по которым можно было раньше догадаться, что что-то пошло не так. Полученные уроки помогают при обсуждении рисков во время следующих мозговых штурмов.

Чрезвычайные ситуации так или иначе неизбежны и время от времени будут возникать. Но их влияние на продуктивность – вашу и вашей команды – можно минимизировать. Для этого четко определите, что именно следует считать чрезвычайной ситуацией, разработайте правила поведения в таких случаях и управления ими, предусмотрите риски, составьте план действий при различных вариантах развития событий и формируйте корпоративную культуру, стимулирующую людей извлекать уроки из любых кризисов. Если пойдете по этому пути, то вы и ваша организация сможете минимизировать груз культурно обусловленной сверхзанятости, заставляющей очень и очень многие компании тратить бессчетное количество времени на преодоление вполне предотвратимых происшествий.

Честно говоря, чтобы потерять концентрацию, не нужны никакие чрезвычайные происшествия. Современная жизнь такова, что в течение любого рядового рабочего дня нас постоянно отрывают от дел, и мы воспринимаем подобные вещи как нечто само собой разумеющееся. Офисные помещения с открытой планировкой, общим рабочим пространством и обилием технических устройств неизбежно вносят определенный дискомфорт в рабочий процесс. Исследование, посвященное влиянию офисной среды на продуктивность, показало: 61 процент респондентов назвали шумных сослуживцев главным раздражителем, отвлекающим их внимание. По данным того же исследования, 40 процентов служащих считают импровизированные собрания коллег, случайно остановившихся у их стола, частой причиной вынужденного простоя {24}.

Такие паузы обходятся очень дорого. Они повышают уровень стресса и оказывают негативное воздействие на нашу память, собранность, аккуратность и в итоге – качество работы в целом {25}. Они подрывают нашу способность эффективно и результативно трудиться. Пора вернуть себе контроль над ситуацией и прекратить вынужденные перерывы.

Поскольку продуктивность каждого человека имеет свои особенности, ваша стратегия управления перерывами должна строиться с учетом как вашего стиля мышления, так и реалий офисной среды и корпоративной культуры. Конечно, она должна соответствовать вашему индивидуальному стилю продуктивности. Посмотрите представленный ниже перечень и подумайте, какие из предложенных стратегий могли бы вам помочь минимизировать влияние перерывов на вашу производительность.