Роберт Саттон - Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас

Опыт Питера в IDEO позволяет сделать несколько выводов для эффективного управления мудаками. Во-первых, не поддавайтесь соблазну вешать ярлык на каждого, кто вас раздражает или переживает сложный момент. Если вы клеймите всех подряд, ярлык теряет смысл. Во-вторых, не торопитесь называть людей сертифицированными мудаками только потому, что они порой ведут себя как временные мудаки или имеют неприветливую, угрюмую внешность. Многие неприятные внешне люди на самом деле обладают широкой душой, стоит только узнать их поближе. Я называю их «дикобразами с золотым сердцем». Когда человек редко улыбается, или редко смотрит в глаза, или, скажем, у него на лице постоянная ухмылка, наша естественная реакция – повесить на него ярлык козла. Как усвоил Питер, лучше придержать свое суждение и посмотреть, чт о такие люди делают на самом деле; понаблюдать, как они относятся к окружающим, под другим углом, в частности оценить их отношение к нижестоящим и подчиненным сотрудникам. И наконец, в-третьих, лучший способ избавиться от негативного стереотипа (например, от ни на чем не основанной уверенности, что данный человек или все люди определенной категории злы, ленивы, глупы и так далее) – поработать вместе над такой задачей, которая заставит вас успешно и уважительно сотрудничать ради хорошей цели. Современные исследования рекомендуют использовать данный прием, чтобы преодолеть этнические и расовые предубеждения. Но, как показывает опыт Питера Макдоналда, его можно распространить на преодоление уверенности, например, что кто-то является негодяем или что какая-то группа лиц (юристы, в частности) – сплошь мерзавцы. Конечно, есть люди, с которыми метод не работает: чем больше вы их узнаёте, тем больше получаете доказательств, что это – типичные представители сертифицированных мудаков. Но лучше делать выводы, основываясь на точных фактах, а не на надуманных представлениях.

Эффективное управление мудаками подразумевает взаимодействие, поддержание механизма положительной обратной связи между «большими» действиями организации (официально утвержденной корпоративной философией, сформулированными стратегией и политикой, профессиональной подготовкой работников, процедурами найма и увольнения, практикой вознаграждений) и маленькими повседневными поступками, в которых выражается реальное отношение людей друг к другу.

Мы видели большую стратегию Southwest, выражающуюся, например, в найме и увольнении людей за их отношение к делу и окружающим или лишении неисправимых пассажиров правом пользоваться услугами авиакомпании, которая подкреплялась мелочами, совершёнными руководителями. Помните, как Херб Кэллехер отказался принимать на должность пилота человека, который нагрубил секретарю в приемной, как Энн Роудс попросила недружелюбного сотрудника найти другую работу и как ее коллега купил билет чужой авиакомпании для хама-пассажира? Я собрал свои основные идеи в приведенный ниже список главных 10 шагов, которые организации и их лидеры могут предпринять, чтобы обеспечить соблюдение правила. Однако помните: никакая философия бизнеса, никакие практики менеджмента, предназначенные для поддержания правила «не работайте с мудаками», не значат ровным счетом ничего, если вы должным образом не отнесетесь к человеку, стоящему прямо перед вами здесь и сейчас.

1. Провозгласите правило, запишите его и действуйте согласно ему.Но если вы не сможете или не захотите следовать данному правилу, лучше вообще ничего не говорить. «Забыть» фальшивые декларации – меньшее из двух зол. Ведь вы не хотите прослыть лицемером и руководителем организации, полной мудаков.

2. Мудаки будут нанимать других мудаков.Держите своих местных козлов подальше от процесса найма или, если это невозможно, вовлеките как можно больше «цивилизованных» людей в процессы собеседования и принятия решений, чтобы компенсировать человеческое пристрастие нанимать «придурков вроде себя».

3. Быстро избавляйтесь от мудаков.Организации обычно терпят слишком долго перед тем, как избавиться от сертифицированных и неисправимых мудаков. А когда наконец решаются на увольнение, реакция обычно звучит так: «Почему мы ждали так долго?»

4. Относитесь к сертифицированным мудакам как к некомпетентным сотрудникам.Даже если эти люди великолепно справляются со своими другими обязанностями, но постоянно унижают окружающих, нужно относиться к ним как к профессионально непригодным.

5. Власть порождает самодурство.Имейте в виду, что наделение людей, кажущихся приятными и доброжелательными, даже небольшими властными полномочиями может превратить их в крупных мерзавцев.

6. Используйте парадокс «власть – эффективность».Примите тот факт, что даже в вашей организации есть и должна быть иерархия, но делайте все, чтобы нивелировать необязательные статусные разрывы между сотрудниками компании. В результате число мудаков уменьшится, а согласно лучшим исследованиям, эффективность повысится.

7. Управляйте моментом, а не только процедурами, стратегией и системами.Эффективное управление мудаками означает сосредоточение усилий на изменении даже незначительных аспектов в вашей и ваших сотрудников деятельности, вслед за этим последуют и крупные перемены. Размышляйте о том, что делаете, наблюдайте, как реагируют на вас и друг на друга окружающие, и старайтесь скорректировать то, что происходит во время взаимодействия с тем, кто находится прямо перед вами .

8. Моделируйте конструктивные конфронтации и учите людей правильно вести себя.Сформируйте организационную культуру, в которой каждый понимает, когда спорить, когда следует остановиться, собрать информацию, выслушать чужое мнение, а когда перестать ныть и реализовать принятое решение (даже если с вами согласны не все). Когда наступит время для дискуссий по поводу идей, следуйте совету Карла Вайка: спорьте так, словно вы правы, слушайте так, будто ошибаетесь.

9. Примите исключение из правила для одного мудака.Люди охотнее следуют правилам и нормам, когда существуют редкие или случайные примеры девиантного поведения. Часто правило «не работайте с мудаками» гораздо полнее соблюдается в организациях, принимающих одного-двух придурков в демонстрационных целях. Эти «обратные ролевые модели» напоминают остальным о неправильном поведении.

10. Итог: связывайте большую политику с повседневными маленькими делами.Управление мудаками эффективно, когда в организации существует механизм положительной обратной связи между «большими» действиями и маленькими повседневными поступками людей, общающихся между собой или работающих вместе.