Роберт Саттон - Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас

Андреа и Марине было бы намного проще, если бы они заранее сделали необходимую «домашнюю работу». И все же женщины оказались достаточно мудры, чтобы «сопротивляться в начале», тем самым избавив себя от унижений и работы, на которой они могли бы подцепить «лихорадку мудака».

Не всегда представляется возможным заранее узнать, каким будет место, где вам предстоит работать. Люди, которые нанимают вас, часто производят ложное впечатление во время собеседований (помните ученого и Андреа?) или пользуются уловкой маркетологов «заманить и подменить», очаровывая восхитительными коллегами, когда вербуют, и отправляя в мерзкую группу после подписания контракта. Или работа оказывается слишком напряженной – с неурочными часами, чересчур жесткими сроками, грубыми заказчиками, – и вы не сможете сдерживать беспокойство и злость. В таких случаях тоже работает правило да Винчи: убирайтесь оттуда поскорее.

Случай с официанткой Джессикой Сивер, напечатанный в увлекательной книге под названием Gig [18](«Это временно») – своеобразной коллекции, состоящей из более чем 120 интервью, в которых американские трудящиеся говорили о своей работе, – показывает, как такое может произойти. Сивер сообщала, что научилась правильно обходиться с посетителями, «когда они ведут себя чересчур неадекватно или жутко набрались». Нужно просто их избегать и б о льшую часть времени сдерживать свое раздражение. Но в одном шумном, забитом под завязку баре Сивер, работая седьмой день кряду, дошла до предела. Один пьяница из Алабамы угощал выпивкой друзей, заказывая партию за партией и не давая ни цента на чай. После очередного заказа текилы Сивер «насыпала ему соль на голову» и заявила: «Знаешь, друг, если ты не начнешь давать мне на чай, то можешь просто попробовать дотащить свою задницу до бара. Я продала тебе напитков уже как минимум на сто пятьдесят баксов, а ты по-прежнему жмотничаешь!» Сивер вскоре ушла оттуда в более приятное местечко, где риск заражения «лихорадкой мудака» был намного ниже.

Инстинкт подсказал Сивер держаться подальше от поддатого козла, но она не могла этого сделать, поскольку тот расположился прямо посреди ее секции зала. Однако история Сивер напоминает: если вы не можете или не хотите увольняться с работы, сделайте все возможное, чтобы ограничить контакты с худшими сотрудниками. Как можно реже ходите на совещания с известными вам мудаками, отвечайте на их запросы как можно медленнее или старайтесь вообще не реагировать на них, а если избежать встреч не удается, постарайтесь максимально сократить их продолжительность. Я еще буду говорить о приемах уклонения от контактов в главе 5, поскольку это знание необходимо для выживания в «отравленных» местах, которые вы не можете покинуть. Кстати, умение прятаться и уходить от встреч может уменьшить риск подцепить и распространить плохое настроение. Чтобы так поступать, возможно, придется разучиться делать то, что нам всем говорили в начальной школе: что «хорошие дети» сидят на своих местах и всё терпят – от одурманивающей скуки до злых учителей.

Многие из нас, став взрослыми, никак не могут выкинуть эту максиму из головы. Мы чувствуем себя приклеенными к стульям во время бесед или встреч с неприятными людьми. Послушайте, что говорит автор Ник Хорнби: «Один из немногих советов, который я хотел бы дать молодому поколению, – вы можете уйти ». Хорнби имел в виду скучные концерты и фильмы, но на самом деле это совет на любой случай жизни. А для меня он годится и для ситуации, когда вы оказались в присутствии мудаков.

Как мы узнали из предыдущей главы, когда различия в статусе людей (и бабуинов!), находящихся на вершине, в середине и внизу иерархии, подчеркиваются и растут, это раскрывает худшие качества всех членов группы. Альфа-самцы и альфа-самки превращаются в эгоистичных и бесчувственных уродов и начинают унижать своих подчиненных. Люди, занимающие худшие позиции, увольняются, страдают психологически и работают ниже своих способностей. Многие организации умножают данные проблемы, постоянно проводя переаттестации и составляя рейтинги сотрудников, раздавая бонусы парочке звезд и относясь к остальным как к людям второго или третьего сорта. К сожалению, в результате такой политики коллеги, которые должны быть друзьями, разобщаются и становятся врагами, беспощадными придурками, доходящими до дикости в попытках вскарабкаться по служебной лестнице, попутно сталкивая своих соперников.

И все же мнение, что организационная жизнь – это беспощадная конкуренция, – опасная полуправда. Почти всегда она состоит из переплетения сотрудничества и соревнования, и организации, запрещающие чрезмерную внутреннюю конкуренцию, не только более цивилизованны, но и более эффективны, несмотря на сложившиеся в обществе мифы. Если оценивать личные шансы, то, увязывая самооценку со статусом «большой шишки» и желанием удержаться на верхушке иерархической пирамиды, вы играете в игру, которую скорее всего проиграете. Вы вряд ли станете лучшим продавцом, лучшим игроком в бейсбол или CEO, но, даже став им, в конце концов потеряете свою корону. Победа – замечательная вещь, когда на пути к ней вы способны помогать людям и уважать их. Шагая к высокому статусу по головам и обращаясь с другими как с лузерами (когда наконец достигнете верхушки), вы, по моему мнению, унижаете свое собственное человеческое достоинство и подрываете деятельность команды или организации.

Исследования социальных психологов предлагают нам пару полезных трюков, предотвращающих превращение в сверхагрессивных карьеристов и позволяющих выработать иммунитет к «лихорадке мудака». Используемые нами допущения и язык – увеличительные стекла, сквозь которые мы смотрим на мир, – могут существенно влиять на наше отношение к другим. Даже небольшие различия в речи, которые мы улавливаем, могут определить это отношение – сотрудничаем мы или конкурируем.

Стэнфордский исследователь Ли Росс и его коллеги опубликовали результаты своих экспериментов в Journal of Experimental Psychology и Personality and Social Psychology Bulletin. Студенты – участники опытов парами играли в игру, имея выбор сотрудничать с партнером и добиваться взаимной выгоды или соперничать, рассчитывая на выигрыш одного и проигрыш другого.

Игры основывались на классической дилемме заключенного [19]. Если обе стороны декларировали сотрудничество и честно взаимодействовали, то получали достойное и равное вознаграждение. Когда игроки конкурировали, то оба попадали впросак, заработав очень мало очков. Если в паре один человек заявлял себя как конкурент, а другой старался взаимодействовать, то первый зарабатывал много, а последний – ничтожно мало. Люди, которые в ситуациях, схожих с дилеммой заключенного, действуют исключительно в своих интересах, зачастую лгут партнеру, заверяя его, что обязательно будут помогать ему, но на деле идут против него, чтобы забрать все «лакомства» себе. Ситуации, аналогичные дилемме заключенного, были использованы в тысячах экспериментов и математических моделей, даже в работах некоторых лауреатов Нобелевской премии.