Роберт Саттон - Не работайте с м*даками. И что делать, если они вокруг вас

Я собрал главные мысли этой главы в следующем небольшом подразделе, и, если вы думаете, что мудаки очень полезны и для самих себя, и своей организации, проверьте, «хотите ли вы быть эффективным мудаком?». Однако я еще раз предупреждаю: идеи, описанные в этой главе, опасны по существу. Злобные придурки могут воспользоваться разговорами о преимуществах, чтобы оправдывать и прославлять свое безнравственное поведение. Вся совокупность доказательств (см. главу 2) наглядно демонстрирует, что мудаки, особенно сертифицированные, приносят гораздо больше вреда, чем пользы.

1. Демонстрация гнева, даже злобности может оказаться эффективным методом захвата и удержания власти.Взбирайтесь на вершину иерархии, расталкивая коллег по пути, проявляйте гнев, а не печаль или репетируйте «лицо генерала», как Джордж Паттон.

2. Подлость и запугивание особенно эффективны для победы над противниками.Следуйте путем легенды бейсбола Тая Кобба и добивайтесь успеха, огрызаясь, издеваясь, унижая, запугивая и ломая волю своих оппонентов.

3. Если вы применяете прием унижения, для того чтобы стимулировать своих людей, используйте метод «кнута и пряника» (по крайней мере, иногда поощряйте и хвалите их).Чередуйте «кнут» с «пряником», тогда контраст сделает ваш гнев в их глазах еще страшнее и подсластит редко проявляемую доброту.

4. Создайте «взрывной тандем».Если вы сами – неприятный человек, объединяйтесь с кем-то, кто будет «обелять» ваши грехи, успокаивая людей, добиваясь их одобрения и призывая к дополнительной работе, ведь они будут очень благодарны «хорошему копу». Если вы «слишком добры», «арендуйте» на роль придурка консультанта, менеджера из фирмы краткосрочной аренды персонала или юриста.

5. Все время вести себя как мудак контрпродуктивно.Эффективные мудаки умеют «выпустить яд» в нужный момент и успокоиться, когда число униженных или сломленных окажется достаточным.

Конечно, успешные мудаки существуют, но вам не нужно вести себя как они, чтобы сделать успешную карьеру или руководить успешной организацией. Есть много доброжелательных и приятных людей, которые доказывают это утверждение. Я думаю о А. Лэфли из Procter & Gamble, Джоне Чамберсе из Cisco, Ричарде Брэнсоне из Virgin и Энн Малкахи из Xerox. Я вспоминаю Опру Уинфри и Элвиса Пресли – одного из самых вежливых и умных певцов и шоуменов всех времен. Стоит напомнить, что в последние годы многие известные корпоративные хулиганы потеряли свои рабочие места из-за агрессивного и жестокого поведения. Это Майкл Эйснер из Disney, Линда Вачнер из Warnaco или Эл Данлэп из Sunbeam.

В целом организации, делающие упор на сострадание и отрицающие устрашение, привлекают блестящие таланты, меньше тратятся на текучесть кадров; там свободно и охотно обмениваются идеями, не страдают бесполезной внутренней конкуренцией и легко справляются с внешней. Оказывается, что компании могут получить дополнительные конкурентные преимущества, просто уважая своих людей, обучая их приемам эффективного и гуманного менеджмента, предоставляя им время и ресурсы, чтобы заботиться о себе и своих семьях, применяя сокращения как крайнюю меру; позволяя без опаски пробовать новое, высказывать свое отношение и открыто говорить о неудачах. Попасть в список журнала Fortune «100 лучших компаний для работы» – значит оказаться среди тех, кто славится высочайшей финансовой эффективностью. Свидетельства долгосрочных финансовых выгод, связанных с уважительным отношением к сотрудникам, а не с отношением к бизнесу как к погоне за результатом, хорошо документированы и подкреплены многочисленными научными работами Марка Хьюзлида из Университета Ратгера, стэнфордцев Чарльза О’Райли III и Джеффа Пфеффера.

В этой связи возникает трудный вопрос: почему столько людей ведут себя как мудаки и убеждены в эффективности данной тактики, несмотря на все доказательства обратного? Я подозреваю, что многие мудаки ослеплены переплетением специфических человеческих качеств и факторов организационной жизни. Если вас беспокоит, что вы сами или кто-то из знакомых страдает подобными иллюзиями, сверьтесь с моим списком «Почему мудаки обманывают себя», который основан на трех главных ошибочных убеждениях.

Первое – многие негодяи преуспевают вопреки, а не благодаря своим мерзостям, но сами они ошибочно полагают, будто злобность имеет решающее значение в их достижениях. Такое происходит потому, что, как показывают психологические исследования, люди в большинстве своем запоминают факты, подтверждающие их взгляды, при этом не обращая внимания или забывая аргументы, противоречащие дорогим для них убеждениям. Профессиональный хоккей – очень интересный пример: все, кто вовлечен в спорт, обычно считают, что чем больше команда дерется, тем больше выиграет игр, поскольку противник будет физически и психологически запуган. Однако анализ более чем 4000 игр Национальной хоккейной лиги с 1987 по 1992 г. показывает, что чем больше у команды драк на поле (измерено штрафами), тем больше игр она проигрывает. Баталии полезны, но для другого, потому что, по словам Дона Черри (известный канадский хоккейный комментатор) из New York Times: «Игроки любят драки, фанаты любят драки, и тренеры тоже любят драки». И все же установлено (хотя большинство участников матчей не верят в это), что меньшее число потасовок на льду коррелирует с б о льшим числом побед.

Второе ошибочное убеждение возникает, когда люди путают тактику, которая помогла им захватить власть, и тактику, лучше всего подходящую для управления командой или целой организацией. Как мы уже видели, существуют свидетельства того, что запугивание и грубость порой дают людям полномочия и влияние. Загвоздка в том, что командная и организационная эффективность зависит от доверия и сотрудничества как внутри компании, так и вне ее. Когда же руководители унижают своих подчиненных и относятся к партнерам из других компаний, поставщикам или клиентам как к врагам, а не как к ценным друзьям, страдают их организации. Протиснувшись по головам на влиятельную должность, вероломный негодяй продолжает использовать ту же тактику дискредитации, чтобы удержаться на ней. Однако завоевать доверие и организовать сотрудничество – неотъемлемые составляющие успеха компании – такому лидеру будет очень трудно, если только он не догадается отказаться от деструктивного образа действий и избавиться от заслуженной репутации мерзавца.

Третье ошибочное убеждение формируется как следствие мер, принимаемых опытными жертвами для самозащиты от жестоких и карательных действий; мер, обладающих побочным эффектом, не позволяющим мудакам осознать ущерб, который они причиняют всем. Жертвы учатся уклоняться от гнева своих тиранов, докладывая им только хорошие новости и умалчивая о плохих (даже скрывая их); кормят мудака ложными данными об эффективности. Люди учатся создавать иллюзию деятельности в присутствии притеснителя, когда тот лично инспектирует их. Они ревностно занимаются делом напоказ, пока босс или другой влиятельный человек наблюдает, но как только он уходит, тут же возвращаются к своим «неправильным» занятиям. Таким образом, самодуры живут, пребывая в полной уверенности, что стимулируют и вдохновляют своих сотрудников на эффективный труд (хотя в реальности имитация активной работы происходит в те редкие моменты, когда начальство беспокоит людей своим присутствием). Люди, опытные в «менеджменте босса-мудака», прекрасно усвоили, что их выживание зависит не от честной работы на пользу своей организации, а от способности защищаться от обвинений и унижений, от умения удержаться от участия в скандалах.