Джеймс Вумек - Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства

После нескольких неудачных попыток приемщик связался с Бобом и какое-то время слушал его жалобы на высокую стоимость ремонта, прежде чем все-таки получил его согласие на замену деталей.

По своему многолетнему опыту мастер знал, что Боб непременно будет возмущаться высокими расценками, но все же согласится на ремонт за отсутствием реальной альтернативы. Поэтому он воспользовался этим временем ожидания, пошел на склад запчастей дилера и дождался, пока подберут необходимые детали.

Через 10 минут начальник склада запчастей сообщил ему, что одной необходимой детали нет и что придется обзвонить других дилеров. На складе регионального распределительного центра производителя, который находился в 150 милях от автосервиса, эта деталь имелась, но ее могли доставить только на другой день. Поэтому, чтобы вернуть машину клиенту в тот же день, пришлось обращаться за помощью к другим расположенным поблизости автосервисам.

После нескольких звонков в мастерские других компаний и поиска в компьютерных базах данных местных дилеров, специализирующихся на машинах этой марки, начальник склада сообщил плохую новость: машину можно будет починить только на следующий день, когда нужную деталь привезут из регионального распределительного центра производителя.

Из-за задержки с получением запчастей машину пришлось снова отогнать на стоянку. Это обусловило и следующий, самый трудный для приемщика шаг: позвонить клиенту и извиниться за задержку. Такое случалось часто, но никогда такие звонки не были легкими. Хотя сотрудники дилера понимали, что с их точки зрения задержка оправданна, большинство клиентов сомневалось в ее объективной причине, их приходилось убеждать, на что они могли реагировать весьма грубо.

На следующее утро все детали уже имелись и можно было приступить к ремонту. Как только машину пригнали в отсек, мастер начал ее ремонтировать, что стало вторым действием, действительно создававшим ценность с точки зрения потребителя. Благодаря модульной конструкции машины, которая позволяет не перенастраивать все элементы системы электрики, на всю работу ушло всего несколько минут.

После этого потребовалось еще только три шага, чтобы машина была возвращена и клиент отправился по своим делам: снова поставить машину на стоянку, дождаться хозяина, заполнить рабочую документацию, открыть ворота стоянки и помахать ему рукой.

Однако, как вы помните из главы 1, машину Боба – подобно другим 40 % всех машин, регулярно ремонтируемых в США, – починили плохо и не в тот же день. Через несколько километров пути лампочка проверки двигателя снова загорелась, и цикл ремонта пришлось возобновить.

Главное отличие второго цикла ремонта состояло в том, что мастер проконсультировался у заводской службы технической поддержки и заменил еще несколько деталей. Также машину испытали на ходу и убедились, что проблема решена окончательно. К счастью, все оказалось в порядке, и цикл ремонта действительно завершился.

Весь процесс оказался очень громоздким. В последней главе мы приводим последовательность выполненных в ходе него действий. А сейчас мы объединим все эти действия и время, затраченные на оба цикла ремонта (см. таблицу ниже). Обратите внимание, что потребовалось выполнить 29 действий, затратив при этом три часа сорок минут времени сотрудников дилера.

Представив процесс потребления таким же образом, как в главе 1, теперь мы можем нарисовать карту процесса обеспечения (см. рисунок «Нужно ли ремонтировать ремонтную мастерскую?»). Обратите, однако, внимание, что мы объединили в блоки этапы, выполнявшиеся сразу друг за другом, например связанные с получением заказа на ремонт, реальным выполнением ремонта и доставкой машины клиенту.

Мы сделали это для большей наглядности нашей карты. Главное требование к любой карте – так отразить существенные виды деятельности, чтобы они сразу же были понятны. Следующая карта потерь времени при предоставлении ценности показывает, какое количество – много или мало – этих видов деятельности действительно создает ценность.

Чтобы отчетливо представить процесс предоставления ценности, можно также заштриховать те этапы, которые, по мнению потребителя, действительно создают ценность. И здесь мы делаем важное открытие: практически ни один из 29 видов действий не привел к созданию ценности с точки зрения потребителя. Фактически полезных шагов было всего два: вторая диагностика и второй ремонт, на которые мастер потратил в общей сложности 35 минут своего времени.

Что касается всех остальных действий, хотя при нынешней конфигурации процесса они неизбежны, клиент был бы более доволен результатом, если бы они вообще отсутствовали. Никому не хочется оплачивать потери.

С помощью этой карты мы можем также показать восприятие участвующих в этом процессе сотрудников. Для этого достаточно нарисовать улыбающееся лицо около этапов, выполнение которых приносит им удовлетворение, и хмурое – около действий, сопряженных с недовольством и стрессом. Карта восприятия процесса обеспечения услуг («Почему работа больше не приносит удовлетворения?) показывает эмоциональную реакцию сотрудников, выполняющих ненужные шаги.

Например, диагностика неисправности и выполнение ремонта принесли мастеру удовлетворение. Поэтому он и выбрал эту профессию, так как хотел заниматься решением технических проблем с использованием сложного оборудования. Аналогично перегон машины с места на место хотя и не создал никакой ценности для клиента, но по крайней мере доставил удовольствие молодым сотрудникам, которые пришли на работу в эту мастерскую из-за любви к автомобилям. Но объяснение клиенту, почему его машина не готова, лихорадочное заполнение документов для образовавших длинную очередь нетерпеливых клиентов вызывают стресс и ведут к высокой текучести кадров среди работников авторемонтных предприятий, вынужденных выполнять действия, около которых нарисовано хмурое лицо.

В завершение мы объединим на одном листе карту потребления из главы 1 и только что составленную нами карту обеспечения. Так мы получим схему всего потока создания ценности , состоящего из потока потребления и потока обеспечения для такой простой деятельности, как ремонт автомашины. Объединенная карта обеспечения и потребления («Полная схема потока создания ценности») отражает весь процесс с обеих точек зрения в первый раз.