Джеймс Вумек - Продажа товаров и услуг по методу бережливого производства

Во-вторых, нам указывают на возможность возникновения проблемы неприкосновенности частной жизни, поскольку эффективность работы поставщика решений напрямую зависит от объема информации, которую он будет постоянно получать от потребителя. Как сформулировал это один слушатель, «чтобы постоянно мне помогать, мой поставщик решения проблемы передвижения должен будет всегда знать, где я и как я обращаюсь со своими машинами. А мне, возможно, совсем не захочется, чтобы кто-то это знал». Многих беспокоит, что он может продать собранную информацию или обменяться ею, например, с любопытным супругом, спамерами или органами власти {109}. И эта обеспокоенность нарастает по мере движения вверх по потоку создания ценности, поскольку, чтобы действительно решить проблему потребителя, находящегося ниже по этому потоку, каждый находящийся выше поставщик должен знать немало о том, что делается внизу. А знания, как известно, это власть.

Наконец, они ссылаются на смежную проблему, которую можно назвать проблемой лишения свободы. Они опасаются того, что, потратив силы и время на поиск какого-то одного поставщика решения, потребитель окажется запертым в золотой клетке. Вообще говоря, на эту опасность намекало уже то, как термин «решения» использовался в бизнесе первоначально. В 1950-х гг. IBM рекламировала себя как поставщик «решений по обработке информации в любой компании», обещая установить свое аппаратное и программное обеспечение, гарантировать его обслуживание на месте и поставлять обновленные версии. И ей вполне это удалось и, как раньше шутили, никого еще не уволили за то, что он купил компьютеры IBM. Однако клаустрофобия, со временем развившаяся в связи с этим у менеджеров компаний, стала одной из основных причин зарождения движения за использование программного обеспечения других компаний и за децентрализованные расчеты на оборудовании, выпускаемом конкурентами IBM.

Учитывая этот опыт и то, как все мы сегодня так ценим экономическую независимость, наши собеседники абсолютно правы, когда говорят, что золотая клетка – это вовсе не решение.

К счастью, на эти вопросы существуют простые ответы.

Проектированием новых потоков создания ценности и перегруппировкой существующих активов займутся, как мы уже объясняли в предыдущей главе, предприниматели. Многие из них понесли большие убытки в конце 1990-х, пытаясь решить с помощью замечательных технологий не те проблемы. Но предпринимательский инстинкт в них, безусловно, не ослаб. Нужно просто повысить сознательность предпринимателей (т. е. создать сторонников бережливых решений) и указать им правильное направление. Безусловно, придется поэкспериментировать как с горизонтальной, так и с вертикальной сегментацией решений, но многие эксперименты не будут сопряжены с большим риском, так как потребуют только перегруппировки существующих активов, а не создания совершенно новых.

Когда сознательность повысится и появятся первые успехи, предприниматели перестанут быть единственными сторонниками экономики решений. Многие крупные компании обнаружат, что могут стать проводниками будущего, значительно расширив рамки своей традиционной деятельности. Например, фирмы по выпуску кредитных карточек и компании по прокату автомобилей, туристические агентства, производственные, строительные лизинговые компании – все они постараются стать поставщиками решений.

С наибольшими проблемами столкнутся те компании, которые уже поставляют элементы решений, но захотят стать полноценными поставщиками решений. Мы не раз беседовали с представителями таких компаний, и их желание нам понятно. Но, по нашему мнению, ничего у них не получится. Поставщику решений нужен выбор из нескольких поставщиков элементов. Попытки сочетать функции поставщика элементов и поставщика решений почти наверняка приведут к ситуации, при которой реальная цель новой компании будет состоять в сбыте элементов, произведенных старой.

Наш совет поставщикам элементов прост: если вы хотите взамен предоставлять решения, у вас есть две возможности. Либо продайте вашу компанию по производству элементов и затем займитесь решением всей проблемы потребителя, либо сохраните свою компанию по производству элементов и, пока она будет работать с только что возникшими поставщиками решений, предоставляйте свои услуги по совершенно другим проблемам и совсем другим потребителям в другой отрасли.

Что касается проблемы неприкосновенности личной жизни, то из-за удешевления сбора информации и облегчения обмена информацией, она возникает теперь в любом виде деятельности, начиная от поставки крохотных деталей производителям вниз по потоку создания ценности и заканчивая предоставлением полных решений потребителям. Отсюда следует, что уже через несколько лет, когда Интернет и основанные на нем виды деятельности полностью впишутся в обычную жизнь, соблюдение строгих правил, касающихся неприкосновенности личной жизни, станет для бизнеса нормой жизни. Поэтому для поставщиков решения эта проблема будет стоять не более остро, чем для всех остальных компаний, занимающихся управлением информацией, например, кредитных бюро и компаний по выпуску кредитных карточек или по управлению базами данных. Мы полагаем, что все они будут придерживаться того принципа, что без предписания суда никто и ни под каким видом не может получить доступ к личным данным без согласия самих потребителей.

Наконец, поскольку процесс предоставления решений наиболее эффективен, если потребителя и поставщика связывает давнее прочное сотрудничество, выбор и свободная замена поставщика станет, по нашему мнению, самым сложным. Вообще-то, если он будет успешно выполнять запросы клиента, то потребитель не захочет его менять, но обязательно сделает это, если почувствует, что тот перестал быть внимательным или эффективным по затратам. Иными словами, если поставщик предлагает не самые лучшие решения и слишком много за них берет.

К счастью, новые информационные технологии (при правильном применении) позволяют контролировать затраты, следя по Интернету за аукционными ценами на элементы решений. Изучив их, потребитель может быстро определить, насколько предложенные решения удовлетворяют его с точки зрения затрат. Просто суммируйте затраты по отдельным элементам решения и сравните полученную величину со стоимостью всего решения.

Если этого будет недостаточно, то конечные потребители могут сделать то, что большинство производителей предпринимают с начала 1990-х гг., т. е. резко уменьшить число поставщиков, но сохранить отношения только с двумя по каждой проблеме. А затем они могут сравнить эффективность обоих и выбрать одного из них.