Билл Брин - Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком

Быстро набирающие оборот тенденции – засилие новых фирм, эксплуатирующих годами оберегаемое наследие датской корпорации; революционные изменения в жизни детей; выпуск огромного числа новых изделий в надежде, что хоть одно из них станет хитом – пошатнули позиции LEGO на вершине индустрии игрушек. В 1998 году Биллунд доложил об убытках в размере 48 миллионов долларов. Это был первый убыточный год в истории компании, приведший к увольнению более чем тысячи сотрудников в первой половине 1999 года – беспрецедентный шаг для фирмы. Оба факта стали доказательством того, что LEGO предстоит вести борьбу за выживание.

Датская корпорация столкнулась с задачей, от решения которой зависело ее будущее: как философия свободной и творческой игры может найти себе место в экономике развлечений, находящейся под влиянием СМИ. В ней, как известно, правят компьютерные игры и телевизионные шоу, в основе которых лежат истории, сюжет.

Для исправления сложившейся ситуации LEGO Group прибегла к ряду серьезных мер. В октябре 1998 года, когда компания несла убытки, Кристиансен позвал Пауля Плаугманна, антикризисного управляющего и бывшего главного операционного директора датской фирмы Bang & Olufsen, выпускающей высококачественную домашнюю электронику, для текущего руководства Group. Заядлый охотник, любитель искусства и франкофил, который жил вместе с женой в Париже, Плаугманн был достаточно закрытым руководителем, делившимся своими мыслями и планами лишь с несколькими приближенными. Поскольку он сыграл ключевую роль в выведении из кризиса Bang & Olufsen, национального достояния страны, журналисты называли его «волшебником». Пойдя на невероятные уступки, Кьелль Кирк дистанцировался от управления корпорацией, сохранив при этом должность ее президента; Кристиансен решил сосредоточиться на разработке игрушек. В попытке остановить кровотечение Плаугманн, официально назначенный финансовым директором (впоследствии его повысили до главного операционного директора), обосновал необходимость массовых увольнений и приступил к ним в начале 1999 года. Но LEGO не собиралась окапываться и уходить в глухую оборону. Плаугманну, нанятому для стимулирования роста прибыли и выведения фирмы из кризиса, обещали солидный гонорар, если он сумеет удвоить ее продажи к 2005 году.

Плаугманн присоединился к компании в период, который кто-то назовет наихудшим в современной истории LEGO, тогда как другие им возразят, что еще никогда ее наборы не были такими популярными. С одной стороны, Group вскоре должна была столкнуться с первым масштабным сокращением штатов в рамках так называемого «Плана оздоровления», приведшего к увольнению каждого десятого сотрудника, о чем мы уже рассказывали. В то же время рынок с огромным энтузиазмом воспринял линейку «Звездных войн». В первый год ее продажи превысили предварительный прогноз компании на 500 процентов. Подстегиваемые поистине космическими продажами «Звездных войн» и поразительной живучестью бренда, который, несмотря на имевшиеся проблемы, был в почете у 70 с лишним процентов семей с детьми на Западе, Плаугманн и его команда пошли на амбициозные меры для восстановления роста. В основе последних лежали семь самых популярных деловых стратегий для разработки новых продуктов и услуг. Сегодня они настолько доминируют над остальными, что успели стать своего рода евангелием – семью истинами инноваций.

Наем на работу очень разных и творческих людей.

Освоение «голубого океана».

Ориентация на клиентов.

Практика «подрывных» инноваций.

Поощрение открытых инноваций – необходимость руководствоваться «мудростью толпы».

Использование полного спектра инноваций.

Формирование культуры инноваций.

Многие выдающиеся и знаменитые стратеги бизнеса превозносили по крайней мере один из этих принципов стимулирования инноваций. Их полезность отмечало большое количество самых авторитетных и популярных компаний мира.

● Procter & Gamble начала инновации с программы Connect + Develop (Объединение + Разработка), в рамках которой она заключила свыше тысячи успешных соглашений с ведущими новаторами мира. Дошло до того, что на долю новаторов, работавших за пределами P&G, приходилось более половины новых производственных инициатив.

● Quicken и Southwest Airlines совершили революции в своих отраслях, отправившись на освоение «голубого океана» рынков, игнорируемых конкурентами.

● Цифровые фотоаппараты Canon совершили «подрыв» и практически уничтожили рынок пленочных камер.

● Apple приобрела контроль над рынком музыкальных MP3-плееров во многом потому, что ее iPod содержал в себе целый ряд взаимодополняющих инноваций: музыкальный сервис iTunes с качественно новой моделью «99 центов за песню», богатый выбор док-станций, вариантов дизайна, зарядок и других аксессуаров. Немалый вклад в успех фирмы внесла ее хрестоматийная брендовая политика.

Нацелившись на удвоение продаж LEGO Group к 2005 году, Плаугманн и его помощники переориентировали разработчиков компании на семь основных истин инноваций, поставили перед ними задачу превзойти таких гигантов, как McDonald’s и Coca-Cola, и сделать LEGO «самым сильным мировым брендом для семей с детьми». Хотя Group никогда не называла данные инновационные стратегии «семью истинами», она взялась за их внедрение.

Вот что сделала компания. В следующей главе вы также узнаете, что из этого вышло.

Наем на работу очень разных и творческих людей. Стратеги менеджмента давно заметили, что различия активизируют творчество. Фирмы, в которых трудится большое разнообразие специалистов, каждый со своим опытом и стилем работы, лучше других выдвигают новые идеи, удачнее воплощают их в жизнь и даже лучше развивают людей. Николас Негропонте, основатель MIT Media Lab, пошел еще дальше, заявив, что самый верный способ получить доступ к неиссякаемому источнику новых идей – это «наем на работу людей, которые максимально не похожи друг на друга. В таких условиях, и ни в каких других, сотрудники смогут сохранить различный взгляд на вещи и будут демонстрировать свои знания каждый по-своему».

Когда Плаугманн начал работу в LEGO, он нашел там застывшую и изолированную корпоративную культуру. Возрастные руководители и дизайнеры, в основном мужчины, отстали от жизни и мыслили чересчур одинаково. «Разработкой продукции занимались люди, проработавшие в компании двадцать-тридцать лет, – вспоминает он. – Они были настолько сосредоточены на себе, что считали, будто рынок с радостью примет любое их творение». Он также пришел к выводу, что компания достигла предела в том, что касается привлечения талантливых людей в свою находящуюся вдали от цивилизации штаб-квартиру. Если она хотела вдохнуть в разработку продукции новую жизнь и вызвать интерес у жителей разных стран, требовался прорыв за пределы Биллунда.