Билл Брин - Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком

Конечно, всем в компании было известно, что очередной эпизод блокбастера выйдет лишь в 2005 году, а до этого момента придется довольствоваться средними продажами линейки. Но топ-менеджеры верили, что продукты, в которые они вложили так много средств и усилий – Galidor, Джек Стоун и Explore, – примут эстафету «Звездных войн». Их коллективный и дорогостоящий провал подбросил еще больше дров в огонь, который пожирал LEGO. Неспособность Группы взять под контроль свои многочисленные амбициозные задумки – телевизионные шоу, видеоигры, сеть фирменных магазинов и не в последнюю очередь тематические парки – сделала пламя еще ярче.

Год близился к завершению, и в ноябрьском бюллетене, адресованном сотрудникам фирмы, Плаугманн сообщил, что 2003 год будет намного хуже, чем прогнозировалось. Он призывал своих подчиненных к приложению дополнительных усилий и настаивал, что финишный рывок может улучшить итоговые результаты. Вряд ли, впрочем, многие поверили его словам. Перед началом рождественских продаж, важность которых трудно переоценить, в Биллунде царила мрачная атмосфера. «Сложно описать, насколько серьезными были наши проблемы, – вспоминает дизайнер Нильс Милан Педерсен. – Многим казалось, что следующий год будет для компании последним».

На фоне всех этих событий Кристиансен и несколько преданных помощников приняли решение, которое могло как спасти, так и окончательно погубить фирму. За две недели до Рождества Кнудсторпа пригласили на встречу с Кристиансеном, главным финансовым директором Йеспером Овесеном и председателем совета директоров Группы Мадсом Эвлисеном. Собственник компании попросил Кнудсторпа и Овесена разработать план выхода из кризиса и порекомендовать команду управленцев, которая погасит пламя. Плаугманн и Чикколелла больше не работали в LEGO. (Об их увольнении было объявлено в начале января 2004 года.) Кристиансен вернулся на должность главного исполнительного директора. Но неофициально внук основателя Группы поручил Йоргену Вигу Кнудсторпу управлять текущей деятельностью Группы. Эти действия можно смело назвать необычными, возможно даже отчаянными. Будущее корпорации, история которой на тот момент насчитывала более семидесяти лет, теперь зависело от усилий не испытанного в боях консультанта, который проработал на фирме всего два года.

Проблемы, с которыми столкнулась компания, являлись столь многочисленными, что на протяжении года с лишним Кнудсторп не мог разработать подходящую стратегию выхода из кризиса. Но он с самого начала понимал, что если компании не удастся как следует освоить хотя бы две из семи истин – формирование культуры инноваций и ориентация на клиентов, – у нее не будет шансов вновь стать прибыльной.

Корпоративная культура LEGO, отказавшаяся от правил и ограничений, в которой разработчиков призывали выйти «за пределы» кирпичика, а менеджеров – преследовать любые рыночные возможности, даже если они имели весьма опосредованное отношение к бренду, чуть было не потопила фирму. В качестве противодействия Кнудсторпу и другим пришлось сформировать культуру, основанную на результатах, в которой творческие порывы и энтузиазм сотрудников уравновешивались дисциплиной и концентрацией. Только так можно было направить значительную часть творческих идей на разработку действительно прибыльных продуктов.

Во время правления Плаугманна Группа отчаянно пыталась понравиться большому числу детей, которые не любили кирпичик, а увлекались только видеоиграми и экшен-игрушками. Результаты оказались плачевными. Чтобы выжить, компании понадобилось вновь переключить внимание на мальчиков, которым сборка конструктора доставляла удовольствие. Но этого было мало. Требовалось найти новые способы проникновения в жизнь детей и научиться видеть мир их глазами. Если бы LEGO снова не переориентировалась на своих основных клиентов, было бы гораздо сложнее вернуть к жизни ее ключевые продукты.

Группа провалила свою первую попытку воплощения в жизнь семи истин инноваций. Ее будущее повисло на волоске и второго такого провала она бы не пережила, поэтому у компании отсутствовало право на ошибку.

Хотя Кнудсторп, выступая перед советом директоров компании предсказывал ей скорое банкротство, но даже он в течение первых нескольких месяцев 2004 года не понимал, почему ее падение было настолько стремительным. Между тем он не мог вернуть прибыльность, не разобравшись, как эта машина, этот творческий локомотив угодил в такую глубокую яму.

Во время трансатлантического перелета из Нью-Йорка в Амстердам его соседом по креслу оказался Крис Зук, партнер в консалтинговой фирме Bain & Company и соавтор книги «Стратегии роста компании в эпоху нестабильности». В своей книге Зук утверждал, что постоянный и прибыльный рост есть результат сосредоточения на ключевых продуктах, которые создаются для совершенно определенного потребительского сегмента. Он призывал компании к тщательному планированию и анализу, когда они выходят на сопутствующие или смежные рынки, развивают новые каналы продаж, производственно-сбытовые цепочки, технологии и продуктовые линейки. Слишком масштабная диверсификация в течение очень короткого периода времени приводит к плачевным результатам.

Слушая объяснения Зука, Кнудсторп одновременно размышлял о том калейдоскопе новых видов деятельности, в которых Группа стремилась преуспеть в последние десять лет: программное обеспечение (компьютерные игры и LEGO MovieMaker), развивающие продукты (Образовательные центры), имиджевые продукты (детская одежда), игрушки для девочек (куклы LEGO), издательская деятельность (производство книг, журналов, фильмов), три новых тематических парка и намерение открыть триста фирменных магазинов. Несмотря на все приложенные усилия, увеличение присутствия на разнообразных рынках и неустанное экспериментирование, слишком многие инициативы приносили лишь одни убытки. По сути, чем настойчивее Группа утверждала себя на новых рынках, тем бóльшими становились ее потери.

Оценивая столь непохожие друг на друга инициативы компании, Кнудсторп наконец осознал, что причина бед LEGO кроется в ее слишком агрессивном подходе к созданию оригинальных и заманчивых предложений. «По словам Криса, его исследование показало, что, если у компании есть сильный профильный бизнес, она может осваивать по одной смежной отрасли каждые пять лет, – вспоминает Кнудсторп. – Когда он это говорил, я подумал, что мы поступали с точностью до наоборот – осваивали пять новых сфер за один год. Неожиданно мы столкнулись с необходимостью управления различными видами бизнеса, в которых плохо разбирались. У нас не было на это сил, и мы не могли поддерживать тот темп, который сами задали».