Билл Брин - Что не убило компанию LEGO, а сделало ее сильнее. Кирпичик за кирпичиком

Набор «Дом над водопадом»

Точно так же, как и в случае с Mindstorms NXT, в дальнейшем Группа немного расширила список внешних партнеров и разработчиков за счет привлечения новых архитекторов, которые работали параллельно с Адамом Ридом Такером. Они, в частности, занимались созданием «кирпичных» версий знаменитых европейских сооружений. К примеру, словенский специалист Рок З. Кобе разработал модель культового британского Биг-Бена, а немецкий архитектор Михаэль Хепп создал копию французской Виллы Савой. LEGO отделила «Архитектуру» вельветовым канатом, за который допускалось лишь небольшое число талантливых архитекторов. Таким образом она сумела извлечь максимум возможного из их творческих способностей и вместе с тем полностью контролировать процесс развития линейки, поддерживая ее доходность на высоком уровне.

Mindstorms NXT и «Архитектура» научили компанию нескольким важным вещам об открытых инновациях.

Задайте четкое направление, но действуйте гибко.Первоначальное задание, полученное Смитом-Мейером и его отделом перспективных инноваций, было предельно четким, однако руководство Группы понимало, что поиск возможностей для развития бизнеса потребует внесения корректив по ходу дела. Тем более что эти возможности находились в зачаточном состоянии. Когда Смит-Мейер представил свою стратегию «использования мудрости одного», Кнудсторп и Паллесен продемонстрировали достаточную гибкость и приняли предложенные изменения. Несомненно, отчасти это связано с авторитетом, заработанным Смитом-Мейером за годы работы в компании. Он был проверенным новатором, которому топ-менеджеры доверяли. Его репутация сыграла решающую роль в успехе проекта. Главный исполнительный директор не поручил бы управление открытыми инновациями талантливому, но неопытному молодому сотруднику. В Смите-Мейере он увидел человека, способного справиться с этим новым и ответственным проектом.

Серен Лунд, руководивший созданием Mindstorms NXT, никогда не выпускал из виду главную цель, которая заключалась в создании роботизированного набора для детей . Поэтому он настойчиво требовал, чтобы уже через двадцать минут после вскрытия коробки ребенок мог получать удовольствие от игры с собранным роботом. Но, подобно Кнудсторпу и Паллесен, он признавал, что к вершине ведет не одна тропа. И хотя L-образное соединение Хассенплага угрожало раздуть бюджет проекта, Лунд не отверг идею сразу. Он работал над решением проблемы, пока не нашел возможность выпустить Hassenpin без заказа новой пресс-формы, что сэкономило фирме более 50 тысяч долларов и в конечном счете улучшило игровой процесс. Лунд оставался открыт предложениям MUP, если те соответствовали расчетным параметрам проекта и учитывали, что главные пользователи набора дети, а не взрослые.

Несмотря на различные ожидания, штатные и внештатные сотрудники разделяют ответственность за конечный результат.Проектная команда Mindstorms и внешние разработчики должны были правильно представлять себе, чего стоит ждать друг от друга. Вначале члены MUP и Такер наталкивались на жесткие требования компании к качеству и безопасности. Им пришлось проникнуться принципом «только самое лучшее» и напоминать себе, что они создают игрушки не для взрослых, а для детей. Кроме того, они должны были осваивать такие новые для себя территории, как сокращение издержек и сложность эскизов. Со своей стороны LEGO предстояло научиться направлять творческий порыв взрослых фанатов в правильном направлении, не загоняя его в слишком жесткие рамки. Лунд и Смит-Мейер вскоре обнаружили, что им нужно быть как «вышибалами», так и «защитниками». Они должны заставлять «гражданских» соблюдать правила компании и в то же время доказывать другим топ-менеджерам, почему иногда стоит раздвигать границы дозволенного.

Открытые инновации требуют новых ролей. В организации со сложившимися традициями открытые инновации требуют от руководителей решения незнакомых им проблем. Смит-Мейер был обязан умерить пыл Такера, не имея возможности заключить договор на выпуск «архитектурной» линейки без тщательного предварительного тестирования концепции. В то же время он должен был представлять интересы Такера, выступая перед руководителями фирмы, и помочь ему преодолеть имевшийся скептицизм.

То же самое касалось и Mindstorms NXT. Когда проект разросся с первоначальных четырех членов Пользовательского совета до сотни тестировщиков, Стивен Кэнвин принял на себя роль лидера коллектива. Он знакомил тестировщиков с проектными целями и ограничениями фирмы, устанавливал нормативные сроки, представлял интересы «внештатников» и всегда демонстрировал, что LEGO к ним прислушивается.

Менее чем два десятилетия назад LEGO больше всего напоминала крепость и заявляла, что они не сторонники чужой инициативы. К 2006 году компания в корне изменила свою политику и отказалась от самоизоляции. Она обратилась к помощи опытных взрослых фанатов для обновления Mindstorms, своего самого успешного одиночного продукта. Пауль Смит-Мейер начал сотрудничество с Адамом Ридом Такером над созданием «Архитектуры», которая связала фирму с торговыми сетями, никогда раньше не работавшими с ее продукцией. Группа даже начала проектирование игрушки для взрослых, сложнейшей серии Modular Buildings («Модульные здания»), которую предложили AFOL в ходе организованного компанией опроса.

Разумеется, LEGO продолжила разработку большинства продуктов в полной секретности. Она открыла инновационный процесс только когда пришла к выводу, что внештатные сотрудники обладали знаниями, которых не хватало штатным специалистам. Кроме того, фирма привлекла предпринимателей, чья проницательность позволила найти новые и перспективные рынки. Добившись успеха, организация приступила к изобретению других платформ с использованием мудрости толпы, что мы увидим в последней главе.

В компании поняли, что хотя открытыми инновациями можно управлять, их нельзя контролировать. Этот процесс лучше всего представлять в виде постоянного общения между корпорацией и армией поклонников ее продукта. Как и любой плодотворный диалог, краудсорсинг LEGO был основан на взаимоуважении, готовности прислушиваться к мнению другой стороны, четком понимании того, что дозволено, а что нет, и стремлении к обоюдной выгоде. Для внешних экспертов награда носила нематериальный характер, такой как признание сообщества и работа рука об руку со специалистами культового бренда – а иногда и вполне осязаемый. Для компании диалог означал укрепление связи с потребителями; в некоторых случаях он даже приводил к созданию продуктов, о которых ее сотрудники не могли и подумать.