Антонио Вайсс - 101 идея для роста вашего бизнеса. Результаты новейших исследований эффективности людей и организаций

• Делайте различия явными. Отдельным компаниям не обязательно сидеть и ждать регулирования рынка: они сами могут попробовать преодолеть информационную асимметрию. Там, где компании обладают большей властью, чем потребители, следует уравнять правила игры. Все чаще супермаркеты рекламируют «сравнение цен» со своими соперниками. Если вы предлагаете лучшие ставки или более убедительный пакет, чем ваши конкуренты, то это уже хорошо. Если вы не предлагаете альтернативу тому, что есть у ваших конкурентов, тогда, возможно, вам следует об этом подумать!

«Какая информационная асимметрия существует в нашей отрасли?»

«В прошлом мы зарабатывали деньги на том факте, что наши покупатели находятся во власти информационной асимметрии. В условиях повышения прозрачности рынка можем ли мы вечно полагаться на то, что она обеспечит нам преимущество перед конкурентами? Разве это этично?»

«Я только что обнаружил, сколько денег они зарабатывают на клиентах. Я никогда больше к ним не обращусь».

“The market for ‘lemons’: Quality uncertainty and the market mechanism”, George A. Akerlof, Quarterly Journal of Economics , Vol. 84, No. 3, 1970.

Звезды из одной компании быстро блекнут в другой.

Борис Гройсберг из Гарвардской школы бизнеса задался следующим вопросом: «Может ли человек, показывающий высокие результаты работы в одной компании, так же эффективно работать в другой?»

На основании результатов исследования, сфокусированного на деятельности более чем 20 000 биржевых аналитиков с Уолл-стрит – рейтинг которых ежегодно составляет специализированный журнал Institutional Investor , – за период с 1988 по 1996 г., Гройсберг сделал несколько интересных выводов. Во-первых, «звездные аналитики, которые перешли к другому работодателю, заплатили высокую цену (в плане результативности, а не компенсации) за то, что дезертировали с корабля, в сравнении со звездами такого же масштаба, оставшимися на борту». Во-вторых, женщины подвержены снижению результативности после смены места работы в меньшей степени, чем мужчины. Гройсберг пришел к выводу, что есть более интересный вопрос, который звучит следующим образом: «Какие звезды способны перенести свои результаты из одной компании в другую, при каких условиях и почему»?

Основываясь на своей статье, опубликованной в Harvard Business Review в 2006 г., Гройсберг считает, что, планируя наем новых сотрудников, компании должны мыслить стратегически. Очень легко поддаться соблазну и поверить в «проклятие победителя» – предполагающее, что человек, отличающийся высокой результативностью в одной компании, будет так же эффективно работать в другой. На самом деле данные свидетельствуют о том, что подобное происходит довольно редко. Если вы собираетесь охотиться на звезд или переманивать их, то имеет смысл нанимать их в компаниях, схожей с вашей, которые обладают «меньшим или равноценным качеством».

• Подбор персонала, начиная с найма генерального директора и заканчивая формированием новой команды, – дорогое и рискованное дело. Теория мобильности Гройсберга утверждает, что существуют наборы навыков, которые переносятся легче, чем другие. Например, навыки, необходимые в конкретной компании или определенной отрасли, будут полезны только в том случае, если человек переходит в компанию с аналогичной корпоративной культурой или работающей в той же сфере. Стратегические умения, такие как навык снижения затрат или стимуляции роста, более типовые в разных компаниях, но они будут полезны только в том случае, если требуются на новом месте работы.

• Наиболее мобильны будут навыки, связанные с руководящей деятельностью и принятием решений, но даже в этом случае многое зависит от отрасли и корпоративной культуры.

• Если вы стремитесь привлечь звезд со стороны, хорошенько обдумайте, подойдут ли они для тех сложных организационных задач, которые предстоит решать. Кроме того, стоит учесть, насколько подходит им ваша корпоративная культура.

• Если вы считаете себя птицей высокого полета и заинтересованы в том, чтобы сделать большой шаг вперед, в первую очередь подумайте о том, что помогло вам сделать карьеру – и будет ли это востребовано на новой должности.

«Он добился больших успехов на предыдущем месте работы, но согласно теории мобильности талантов мы не должны ожидать, что его успех повторится и здесь».

«Насколько мои успехи зависят от рабочего окружения?»

«Я полагаю, что стоит подыскать для продвижения кого-то из нынешних сотрудников. Нанимать кого-то со стороны – это дорого, и совершенно не очевидно, что результат будет хорошим».

Boris Groysberg, Chasing Stars: The Myth of Talent and the Portability of Performance , Princeton University Press, 2010.

“Are leaders portable?”, Boris Groysberg, Andrew N. McLean and Nitin Nohria, Harvard Business Review , May 2006.

Когда люди считают, что у них есть выбор, они легче воспринимают рабочую нагрузку.

Пользующаяся все большей популярностью психологическая концепция, известная как «когнитивный диссонанс», описывает такую ситуацию: человек предпринимает действие, вступающее в конфликт с его убеждениями, а потом стремится оправдать или объяснить это действие. В ходе этого процесса часто возникают ошибки суждения и восприятия.

Так, исследователи Эмили Балсетис и Дэвид Даннинг изучали влияние когнитивного диссонанса на пространственное восприятие. Они разделили студентов колледжа на две группы, каждую из которых попросили пройти через университетский двор туда и обратно (111,2 м в каждую сторону). Студентов «вывели на улицу… в четырехугольный двор в центре кампуса, по которому бродило множество людей… [и] экспериментатор вручил испытуемым костюм Кармен Миранды [бразильской исполнительницы самбы, известной в Голливуде в 1950-х гг.] – юбка из травы, бюстгальтер из кокосов, украшенная пластмассовыми фруктами шляпа и гирлянда цветов. Студентов попросили надеть костюм и в одиночку пройти через весь двор туда и обратно, а затем спросили об их эмоциях и переживаниях». Важно то, что студентам одной группы сказали, что они могут отклонить просьбу надеть костюм, в то время как второй группе выбора не предоставили. Исследователи хотели понять, как такая переменная, как возможность выбора, повлияет на оценку пройденного расстояния.