Антонио Вайсс - 101 идея для роста вашего бизнеса. Результаты новейших исследований эффективности людей и организаций

В трех экспериментах, в которых принимали участие люди с реальным опытом управленческой работы (студенты MBA), исследователи столкнулись с загадочным «парадоксом меритократии». По условиям эксперимента участникам сказали, что они работают в вымышленной крупной североамериканской компании из сферы услуг ServiceOne. Им выдали аттестационные характеристики трех сотрудников. Первый в течение года плохо справлялся со своими обязанностями; характеристики двух других были почти идентичными, но из этих двоих один был мужчиной, а второй – женщиной. Участникам сообщили, что у них есть премия в размере 1000 долларов, которую надо поделить между этими тремя людьми. Участники были разделены на две группы: первой рассказали об основных корпоративных ценностях ServiceOne и провели целевой инструктаж, где сообщили, что компания особенно высоко ценит меритократические ценности. Другой группе также рассказали о корпоративных ценностях компании, но и при этом акцент на меритократические идеалы сделан не был.

В группе, где подчеркнули важность меритократии, распределение премии было весьма неожиданным: мужчине заплатили в среднем на 46 долларов больше, чем женщине. В то время как в другой группе сотруднице заплатили на 2 доллара больше, чем сотруднику-мужчине (хотя такая разница в оплате не будет статистически значимой).

Кастилла и Бернар – авторы описанного эксперимента – назвали две причины такого нелогичного поведения. Во-первых, это влияние «моральных полномочий» (изученных раннее Монином и Миллером): «люди более склонны к выражению предвзятого мнения, когда считают, что получили свои полномочия как непредубежденные лица». Во-вторых, основываясь на исследованиях Ульманна и Коэна, ученые предположили, что, когда люди считают себя объективными (например, принимая решение о премии или найме), они «склонны считать свои убеждения обоснованными (даже если эти убеждения на деле необъективны или носят дискриминационный характер) и, соответственно, действовать, исходя из этих убеждений». Другими словами, если в компании декларируются (но только на словах) ценности меритократии и объективность, сотрудники порой считают, что их собственные суждения также меритократичны и объективны – хотя это вовсе не так.

• Остерегайтесь ловушки чистой риторики. В наши дни заявления о том, что компания предоставляет «сотрудникам равные возможности» или выступает «против дискриминации всех видов», – необходимое условие бизнеса, но по-настоящему продемонстрировать эти принципы можно, лишь выйдя за рамки риторики. На практике риторика может стать опасной маской для дискриминационных и субъективных действий.

• Повышайте прозрачность. Формулируйте и открыто публикуйте в рамках своей компании критерии, на которые вы опираетесь при принятии кадровых решений, таких как наем на работу, продвижение по службе и премирование.

• Ориентируйтесь на объективные оценки производительности. Постарайтесь свести к минимуму вероятность субъективных оценок. Именно об этом говорит эксперимент ServiceOne: дайте людям возможность определять размер премии – и они могут сделать это с предвзятостью. Если бы существовала четкая взаимосвязь между оценкой эффективности работы (по количественным и качественным критериям) и величиной премии, то вероятность предвзятости была бы значительно меньше.

«Что вы имеете в виду, когда говорите, что ваша компания “меритократическая”?»

«Опасайтесь непреднамеренных последствий – мы говорим о своей объективности, но это вовсе не значит, что мы действительно объективны».

«Давайте попробуем уменьшить риск возникновения предвзятости в оценках наших сотрудников».

“The paradox of meritocracy in organizations”, Emilio J. Castilla and Stephen Bernard, Administrative Science Quarterly , Vol. 55, No. 4, 2010.

“Moral credentials and the expression of prejudice”, B. Monin and D.T. Miller, Journal of Personality and Social Psychology , Vol. 81, No. 1, 2001.

“‘I think it, therefore it’s true’: Effects of self-perceived objectivity on hiring discrimination”, Eric Luis Uhlmann and Geoffrey L. Cohen, Organizational Behavior and Human Decision Processes , Vol. 104, 2007.

В самых эффективных компаниях существует баланс власти между генеральным директором и советом директоров.

Существует множество романтических представлений о героических бизнес-лидерах, которые, преодолевая все невзгоды и сомнения, привели свои компании к величию. Такими лидерами часто считают Джека Уэлча из General Electric, Стива Джобса из Apple и Билла Гейтса из Microsoft. Но так ли важно, чтобы компанией руководил властный генеральный директор?

Исследователи из двух канадских университетов решили оценить влияние генерального директора и совета директоров, наделенных сильной или слабой властью, на эффективность работы компании. С этой целью были проанализированы результаты деятельности 51 крупной компьютерной компании, представленной на бирже ценных бумаг в США в 1997–2003 гг. Эффективность предприятия определялась по трем показателям: рентабельность активов, инвестиций и продаж. Власть генерального директора оценивалась по пяти критериям: его положение среди других руководителей высшего звена; заработная плата; общее число званий; доля акций компании, принадлежащих ему самому и его семье; был ли он основателем компании или каким-то образом связан с основателем. Власть совета директоров определялась на основе трех показателей: был ли генеральный директор одновременно и председателем совета; количество сторонних членов совета; количество акций, принадлежащих сторонним членам совета. Используя такой подход, исследователи сделали ряд удивительных открытий:

• Сильные генеральные директора чаще, чем слабые, приводят компанию к «стратегическому отклонению» по сравнению с другими компаниями этого же сектора экономики. Иначе говоря, маркетинговые и инвестиционные стратегии такой компании существенным образом отличаются от стратегий конкурентов. Примечательно, что подобные различия порождают крайности – компанию ждет либо оглушительный успех, либо грандиозный провал.

• Потенциально вредное воздействие властного генерального директора может быть компенсировано сильным советом директоров, который способен приструнить его и уменьшить тем самым стратегическое отклонение. Однако это не срабатывает в случае со слабым советом директоров, члены которого не способны эффективно повлиять на способность генерального директора создавать стратегическое отклонение.