Антонио Вайсс - 101 идея для роста вашего бизнеса. Результаты новейших исследований эффективности людей и организаций

• Интересно, что у самых эффективных компаний слаб не только генеральный директор, но и совет директоров. Вполне вероятно, что в этом случае свой вклад в принятие хороших решений вносят другие члены команды управленцев.

• Баланс власти. После краха Enron управление компаниями становится как никогда важным. Понимание взаимозависимости между властью совета директоров и генерального директора обеспечивает жизненно важные представления о структуре компании и управлении ее деятельностью. Исследования, проведенные Даном и его коллегами, подчеркивают потребность в сильном совете директоров – совете, члены которого не боятся противостоять генеральному директору и предлагать альтернативу его решениям. Сильный генеральный директор может повести компанию по пути процветания, но если его власть не будет контролироваться, то итогом станет крах.

Советы директоров должны регулярно оценивать свою эффективность. Если большинство предложений генерального директора утверждается механически, без обсуждений и споров; если в состав совета входят люди с недостаточным опытом работы в отрасли; если генеральный директор по совместительству еще и председатель совета директоров – значит совет директоров обладает слабой властью. Ограничение власти генерального директора – это не вопрос борьбы самолюбий; речь идет о необходимости сделать так, чтобы управление принесло максимальную пользу компании и ее акционерам.

«Не слишком ли много полномочий у генерального директора? Как мы можем разумным образом изменить эту ситуацию?»

«Генеральные директора, относящиеся к категории сильных личностей, идеальны для репутации бренда, но это не значит, что они подходят для реализации долгосрочной стратегии компании».

«Мы редко слышим от этой компании о дилеммах генерального директора или совета директоров, однако они и в прошлом прекрасно работали. Вероятно, они выработали очень согласованный и эффективный подход к принятию решений на уровне команды управленцев».

“Dominant CEO, deviant strategy, and extreme performance: The moderating role of a powerful board”, Jianyun Tang, Mary Crossan and W. Glenn Rowe, Journal of Management Studies, Vol. 48, No. 7, 2011.

Компании, нанимающие генеральных директоров с руководящим опытом работы, как правило, уступают по финансовым показателям своим конкурентам.

В краткосрочной перспективе рынки реагируют гораздо благоприятнее на назначение генерального директора, если новый руководитель пришел со стороны и у него есть опыт руководящей работы, чем на появление на этой должности одного из внутренних кандидатов, не имеющего опыта руководства. Однако исследование Моники Хамори и Бурака Коюнку показывает, что в долгосрочной перспективе это преимущество быстро исчезает. Наблюдая за рентабельностью активов 500 компаний в течение трех лет после появления в них нового генерального директора, исследователи обнаружили следующее. В компаниях, где назначали генеральных директоров с опытом руководящей работы, среднегодовая доходность активов составляла 3,9 %, а в компаниях, где назначался генеральный директор без опыта работы, аналогичный показатель составлял 5,4 %. Данные показатели были получены уже после внесения поправок на общую эффективность отрасли.

Споры о том, где найти нового генерального директора (из числа сотрудников или со стороны?), никогда не прекращаются. Внутренние кандидаты обладают «знаниями о компании и чувством принадлежности к ней», но у них вряд ли есть опыт работы на самом верху. Что касается кандидатов со стороны, общепринятое мнение таково: они принесут «новые способы мышления». Исследование Хамори и Коюнку показывает: человек с опытом работы генеральным директором «приносит в компанию новые знания и модели принятия решений, что создает сложности для сотрудников, так как в измененном контексте им приходится воспринимать противоречивую информацию и совершать действия, отличающихся от тех, к которым они привыкли в прошлом. Это, в свою очередь, приводит к ухудшению результатов работы». Иначе говоря, выбор на должность генерального директора человека с таким опытом плохо влияет на общую результативность компании.

• Профессиональным генеральным директорам придется приложить немало усилий, чтобы отучиться от шаблонов и привычек, сформировавшихся на предыдущем месте работы. То, что хорошо работало в одной компании, не обязательно сработает в другой. Хамори и Коюнку обнаружили, что негативные последствия такого назначения были сильнее, если до этого человек занимал руководящий пост в аналогичной по размеру компании (в этом случае средняя доходность активов составила 2,9 %). Прием на работу высшего руководителя из-за того, что у него уже есть опыт работы «в похожей, но не совсем» компании, – это, возможно, худшее из двух зол.

• Лучшим выходом может стать преемственность, что следует делать заблаговременно. Компании должны выявлять людей с высоким потенциалом в начале карьеры и развивать их соответствующим образом. Это не только даст вам лучшего генерального директора, но и будет дешевле, чем наем руководителя со стороны.

• Если вы все же решили найти генерального директора на стороне, то введите его в компанию как минимум за полгода до предполагаемого назначения. Это позволит ему вникнуть в корпоративную культуру и царящие в компании настроения, а также поможет оценить ситуацию и решить: действительно ли он подходит для назначения на предложенную должность.

«Человек, который подходит для этой должности, может находиться у нас прямо перед носом».

«Человек со стороны – это не всегда лучший вариант».

«Давайте не будем гнаться за сиюминутной выгодой за счет долгосрочной стабильности и успеха».

“Experience matters? The impact of prior CEO experience on firm performance”, M. Hamori and B. Koyuncu, Academy of Management Annual Meeting , 2010.

“Does experience matter? CEO successions by former CEOs’” Eahab Elsaid, Xiaoxin Wang and Wallace N. Davidson III, Managerial Finance , Vol. 37, No. 10,2011.

Как риторика помогает внедрить организационные изменения.