Блейк Майкоски - Оставь свой след. Как построить компанию, которая меняет мир к лучшему

Современные принципы построения работы выглядят иначе. Компания может с энтузиазмом принять ценный вклад со стороны сотрудников, находящихся на любых должностях и в разных регионах, – будь то стажеры, работники с неполной занятостью или высшие руководители, сидящие в Чикаго, Шанхае или на Шетландских островах. Никто не знает, где именно зародится очередная великая идея и каким образом она будет распространяться по организации – сверху вниз, снизу вверх или зигзагом из центра.

Для того чтобы идеи свободно перетекали по организации, сотрудники должны иметь полномочия их предлагать, а затем и исполнять. Вы не можете мотивировать человека, назначив его на должность, но не предоставив прав делать свое дело или делиться своим мнением. Отсутствие полномочий – один из главных демотиваторов.

В числе нынешних лидеров, отказавшихся от модели управления по Тейлору, был Билл Хьюлетт, соучредитель компьютерного гиганта Hewlett-Packard. Стивен Кови и Ребекка Меррилл приводят в своей книге «Скорость доверия» [22]такую историю. Однажды в выходной Хьюлетту понадобился какой-то инструмент. Он зашел на склад и обнаружил, что инструментальный ящик заперт. Сотрудникам HP всегда были доступны любые инструменты – доверие высоко ценилось в компании. Хьюлетт сломал замок и прикрепил рядом с ящиком записку: «HP доверяет своим сотрудникам».

Позднее разошлось высказывание его партнера по бизнесу Паккарда: «Открытые ящики и склады были символом доверия. Доверие – ядро, вокруг которого HP выстраивает свой бизнес».

Невероятную популярность в последние четыре десятилетия обрело выражение «лидерство как служение». Этот термин ввел в 1970 году писатель и бизнес-консультант Роберт Гринлиф в статье The Servant as Leader. Речь идет о человеке, использующем такие качества, как сопереживание, умение слушать, внимание и разумное руководство (в противовес одной лишь властности) для успешного лидерства.

Разумеется, эти качества были присущи и лидерам прошлого. Еще за 400 лет до нашей эры индийский мыслитель и политик Чанакья писал: «Облеченный властью должен считать благом не то, что нравится ему самому, а то, что нравится его подданным…» На протяжении истории такой тип руководства поддерживался многими учеными и философами, в прошлом веке его активно проповедовали Ганди и Мартин Лютер Кинг.

Последнее время концепция «лидер-служитель» обрела еще большую популярность, и для этого были причины. Сегодняшние успешные руководители стремятся поделиться плодами успеха в максимальной степени, отдают другим столько, сколько могут, и создают в своих компаниях атмосферу творческого сотрудничества, а не жесткой конкуренции.

Когда 10 лет назад я затеял свой первый бизнес, моей целью было стать лидером – эдакой рок-звездой, чье имя звучало бы во всех уголках планеты, чья слава превзошла бы славу многих других представителей моего поколения. Короче, типичный культ CEO. Но чем больше я узнавал о бизнесе, да и об окружающем мире в целом, тем быстрее исчезали прежние мечты. Вместо них во мне росло желание руководить более мягким и человечным способом. Я не хочу, чтобы TOMS ассоциировалась только со мной – я хочу, чтобы каждый член нашей команды чувствовал привязанность к TOMS настолько сильную, чтобы защищать компанию и выступать от ее имени.

По-настоящему великие «лидеры-служители» – вдохновляющий пример. Они выращивают лояльных сотрудников, преданных компании и ее миссии, а не только собственной карьере. Такие руководители понимают, что их основная работа не в том, чтобы удовлетворенно вычеркивать по завершении пункты из своего списка поставленных задач, а в том, чтобы как можно больше сотрудников могли вычеркнуть сделанные дела из своих списков. На руководителе забота о том, чтобы каждый сотрудник полностью реализовывал свои способности.

Ваша работа как лидера состоит в том, чтобы помогать людям лучше делать их работу. Вот почему я постоянно говорю руководителям своей компании, чтобы они помогали всем сотрудникам, находящимся под их началом. Кэндис (помните ее? Обувной клей TOMS) может работать по четырнадцать часов в сутки и справиться с горой разных дел. Однако даже для таких талантливых людей, как Кэндис, есть предел объема работы, которую можно самостоятельно осуществить за день. Но если Кэндис занимается своими подчиненными, если они видят ее рядом всякий раз, когда нуждаются в ее содействии, то ее команда сработает с максимальной отдачей. То есть конечный результат окажется значительно выше, чем если бы приоритетом Кэндис было решение собственных задач, а не забота о коллегах.

У этой модели есть множество аспектов, однако едва ли не самый важный залог построения доверия как фундамента успеха – способность признавать свои ошибки. Что бы вы ни делали, вы (как и любой другой) рано или поздно допустите ошибку. И это прекрасно! Ошибки играют огромную роль в развитии организации. Воспринимайте ошибки не как препятствие прогрессу, а как возможность, исправляя их, повышать уровень доверия в организации. Так вы превратите негативный результат в позитивный.

Разумеется, за годы работы в TOMS я допускал множество ошибок. Одна из худших – фиаско с обувью Airstream.

На ранних порах мы часто проводили различные массовые мероприятия, путешествуя по стране в автодоме Airstream. Так люди узнавали о нас и нашей миссии. Я обожаю Airstream – это потрясающий бренд, классический и стильный. Он крепко связан в массовом сознании со свободой и путешествиями. Я предположил, что и другие любители Airstream относятся к этому бренду столь же страстно и что им понравится обувь в стиле Airstream от TOMS. И я убедил нашу производственную команду создать восемьсот пар – немало для нас в то время.

Обувь была прекрасной – серого и темно-синего цвета (традиционные цвета Airstream) с подкладкой, разрисованной картой дорог США. Мы решили начать продажу модели на слете, ежегодно собирающем около 2 тысяч преданных поклонников Airstream в городе Перри.

Мы приехали на сбор. Видеть всех этих увлеченных людей и их великолепные фургоны было здорово. Но – о чем следовало подумать заранее – большинство неукротимых фанатов были пенсионерами, предпочитавшими носить хорошую пару ортопедических ботинок, а не башмаки TOMS. Итак, у нас было восемьсот пар обуви. Мы намеревались продать их людям, которым мог понравиться дизайн, напоминающий об Airstream, и подкладка в виде дорожной карты, но которые не хотели или просто не могли носить нашу обувь. На слете мы продали всего пять пар.

На первой же рабочей встрече в Лос-Анджелесе я вышел вперед и признался, что допустил ошибку. Мое увлечение эффектной идеей не позволило заметить диссонанс между типичным покупателем TOMS и типичным энтузиастом Airstream. Мы договорились, что в будущем, перед тем как принимать такого рода решения, обязательно станем начинать с серьезного исследования.