Мортен Хансен - Великие по собственному выбору

Разумеется, и здесь остается немало вопросов. Как сбалансировать фанатичную дисциплину и необходимость инноваций и адаптации в хаотичном мире? Если вы руководствуетесь только и исключительно правилами двадцатимильного марша, не шагаете ли вы прямиком к забвению? Как достичь успеха, десятикратно превосходящего успехи всех конкурентов, и выжить в мире, где происходят революционные изменения, – ведь на фоне стремительных перемен мало одной дисциплины, требуются еще и креативность, и бдительность? Этими вопросами мы займемся в следующей главе.

Концепция двадцатимильного марша оказалась основным фактором, обусловившим принципиально разные результаты в группе 10 ×и в контрольной группе.

Двадцатимильный марш подразумевает достижение определенных ориентиров за определенный срок – с величайшим упорством и постоянством, на протяжении долгого периода. Соблюдение этих принципов дается нелегко по двум причинам: трудно выполнять добровольные обязательства в тяжелые времена, еще труднее сдерживать свой темп, когда все обстоятельства благоприятствуют ускоренному продвижению.

1. Четкие ориентиры.

2. Добровольные самоограничения.

3. План соответствует конкретной компании.

4. Компания в силах контролировать выполнение этого плана.

5. Установлены подходящие сроки – достаточно продолжительные, чтобы успеть все сделать, но достаточно короткие, чтобы не сбиться с курса.

6. Компания сама для себя разрабатывает этот план.

7. План выполняется неукоснительно.

Ориентиры двадцатимильного марша могут быть не только финансовые. Бывают креативные марши, образовательные марши, марши по улучшению обслуживания и так далее – лишь бы они соответствовали основным характеристикам правильного двадцатимильного марша.

Двадцатимильный марш укрепляет уверенность компании. Придерживаясь правил двадцатимильного марша в любых обстоятельствах и при самых неожиданных потрясениях, вы сумеете доказать себе и своей компании, что результат вашей работы зависит не столько от внешних условий, сколько от самой работы.

Когда принципы двадцатимильного марша нарушаются, организация оказывается во власти неконтролируемых стихий. Все компании из контрольной группы как минимум однажды столкнулись с большими трудностями, и, поскольку они не выработали заранее дисциплину двадцатимильного марша, это привело к катастрофе или, по крайней мере, к длительному отставанию.

Двадцатимильный марш – это самоконтроль в неконтролируемых обстоятельствах.

Десятикратники сами задают темп двадцатимильного марша в зависимости от особенностей своей компании, не допуская, чтобы внешние обстоятельства решали за них.

Никогда не поздно принять правила двадцатимильного марша, даже если в начале пути подобная дисциплина была компании чужда, – так перестроилась Genentech при Левинсоне.

Двадцатимильный марш – решение для непредсказуемого мира: чем более нарастает турбулентность, тем спасительнее принципы двадцатимильного марша.

Стремление к максимальному росту и успех десятикратников взаимно исключают друг друга. Лидеры компаний из контрольной группы в удачные для себя времена гнались за максимальным ростом и тем самым готовили для своей же компании гибель при неожиданном кризисе. Десятикратники не исчерпывали до дна все возможности роста, всегда допуская, что неприятности подкарауливают за углом – и нельзя подставляться, распространяясь сверх отведенного себе лимита.

Двадцатимильный марш отнюдь не роскошь, которую десятикратники смогли себе позволить после ряда успехов – нет, эти правила десятикратники приняли задолго до того, как сделались успешными, и эти правила и привели их к успеху.

Каков ваш двадцатимильный марш? Что вы обязались осуществлять на протяжении 15–30 лет с такой же неукоснительностью, с какой соблюдали свои обязательства Stryker, Southwest Airlines, Intel и Progressive?

Вы сидите в аэропорту возле накопителя, ждете приглашения на посадку. Поднимаете глаза и видите, как мимо проходит ваш пилот – знакомая форма авиакомпании, черные очки, белая трость.

Вы усмехаетесь: вы уже не раз летали самолетами развеселой авиакомпании и знаете, что это очередной розыгрыш, рассчитанный на тех пассажиров, кто впервые воспользовался услугами этого воздушного перевозчика. Пилоты нарочно включают громкую связь и говорят друг другу: «Ты хоть помнишь, как заводить?» или: «А у кого ключ от замка зажигания?» Стюардессы обмениваются шутками с пассажирами, придумывают забавы, поддразнивают: «У нас на обед стейки с жареным картофелем… Ой, обед улетел предыдущим рейсом». Особый праздник устраивали каждому миллионному пассажиру – каждый раз, когда компания достигала очередной миллионной отметки, «юбиляра» выводили под руки из самолета и вручали ему поводья от коровы, покорно дожидавшейся на летном поле. Такой вот необычный подарок. Невозможно не любить авиакомпанию, придумавшую радикально новую модель обслуживания и общения с клиентами, внесшую свежую струю в становящуюся, пожалуй, консервативной отрасль.

Но есть и более серьезные причины любить эту компанию: невысокие цены, отсутствие опозданий и задержек, минимализм в обслуживании – зато без накруток. Устранена утомительная процедура оформления билетов, достаточно чека. Места не бронируются, разделение салона по классам отсутствует, никаких проволочек: самолет приземляется, разворачивается у выхода и вскоре снова готов в путь. Очень правильная система прямого сообщения, без пересадок в узловых аэропортах и ожидания чартера в местный. Словом, все просто, быстро, весело, надежно, безопасно и дешево.

Вы готовитесь подняться на борт, надеясь про себя, что миллионным пассажиром все же не окажетесь – зачем вам корова? – и любуетесь привычным зрелищем: широкий черный обвод в форме подковы чуть ниже носа самолета придает судну облик улыбающегося смайлика: окна кокпита – глаза, нос – и впрямь черный носик. Вы вновь отправляетесь в командировку на самолете компании Pacific Southwest Airlines (PSA) на ее гигантской «Летучей улыбке» {78}.

PSA – легенда в мире воздушных перевозок. Мало того что в улыбчивые воздушные суда этой необычной авиакомпании были влюблены все пассажиры – она разработала чрезвычайно успешную, обеспечивающую постоянный рост бизнес-модель. По этой причине, когда группа предпринимателей решила основать собственную авиакомпанию в Техасе, она решила: чего же проще – воспроизведем ту же PSA на техасский лад. Как писала в 1971 году New York Times, глава Southwest Airlines Ламар Мьюс «часто и откровенно повторяет, что Southwest Airlines выросла из той концепции, которая обеспечила успех Pacific Southwest Airlines» {79}.