Мортен Хансен - Великие по собственному выбору

«Мы не боимся прослыть подражателями таких, как вы», – сказал Мьюс в 1971 году после многократных визитов в отделения PSA. И сотрудники PSA охотно принимали у себя гостей из Сан-Диего, предложили им пройти курсы и предполетной, и бизнес-подготовки. Теперь это кажется странным, но в те времена, до дерегуляции, Southwest предстояло ограничить свои операции Техасом, и PSA с ее огромным калифорнийским рынком ничто не угрожало {80}.

Техасские предприниматели прокатились на рейсах PSA и отметили все детали работы терминала и офиса. Они вернулись в Техас с подробными заметками и готовым руководством, с помощью которого постарались воспроизвести модель PSA во всем, вплоть до выдумок и веселья. Позднее Ламар Мьюс признавался, что устав своей авиакомпании он создавал, «главным образом копируя и перенося в новый файл». Этот факт подтверждают и книги по истории PSA. Southwest Airlines подражала PSA с такой точностью, что это была скорее фотокопия, чем рисунок по образцу! {81}

Приступая к исследованию, мы предполагали, что основным фактором успеха для десятикратников в нестабильной, стремительно меняющейся среде стали инновации. Но как объяснить ситуацию с PSA и Southwest Airlines? Вообразите себе наше изумление, когда мы увидели, что подлинный инноватор PSA давно утратил самостоятельность, хотя именно эта компания разработала самую успешную в своей отрасли бизнес-модель за весь ХХ век! {82}А Southwest Airlines, одна из самых успешных, самых любимых нами компаний на самом деле начинала не с инноваций, а с подражания.

Первым делом мы сравнили случаи Southwest и PSA и на групповом обсуждении сделали предварительный вывод: «Возможно, с авиакомпаниями дело обстоит иначе, нежели в других отраслях, тут большую роль играют масштабы деятельности и издержки, а не инновации». Мы все еще пребывали в уверенности, что, как только мы обратим взгляд на технологический сектор рынка, например производство медицинского оборудования, компьютеров, чипов, программного обеспечения, биотехнологий, мы убедимся, что компании из группы 10 ×внедрили больше инноваций, чем их пары из контрольной группы.

И нас ожидал большой сюрприз.

Главное потрясение произошло в тот момент, когда мы занялись двумя биотехнологическими компаниями: в этой сфере связь между инновациями и успехами вроде бы очевидна. Взгляните на два графика на рис. 4.1. Кривая слева отражает поразительные творческие успехи Genentech, в то время как Amgen более чем вдвое отстает по количеству патентов; справа поразительные финансовые успехи Amgen, опережающей Genentech по этому показателю более чем в тридцать раз. Профессор Ясит Сингх, систематически изучавший работу с патентами, обнаружил такие же пропорции в использовании патентов: Genentech создавала не только больше патентов, но и гораздо более востребованные патенты. Это самая инновационная компания в истории биотехнологической индустрии, она первой применила рекомбинированную ДНК в масштабном коммерческом проекте, первой получила одобрение Управления по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных препаратов на созданный ею биотехнологический продукт; эту компанию журнал Science записал в рекордсмены – никто не сравнится с ней по количеству мощных прорывов. И все же Amgen, а не Genentech попала в нашу группу 10 × {83}.

Тут мы заинтересовались и провели систематический анализ инноваций по конкретным отраслям, учитывая существенные для каждой отрасли аспекты инновации (например, для биотехнологии это научные открытия и производство нового продукта, а для авиакомпаний – новые бизнес-модели и принципы работы и т. д.). Мы разделили инновации на постепенные, среднего уровня и крупные, насчитали их всего 290 (31 крупная инновация, 45 средних и 214 вводимых постепенно), сопоставили компании из группы 10 ×с парами для сравнения и проверили, какая из них проявила бо́льшую склонность к инновациям за рассматриваемый период (см. «Анализ инноваций»). Лишь в трех парах из семи команда из группы 10 ×оказалась более новаторской, чем та, с которой мы ее сравнивали.

Рис. 4.1.Перемена ролей в биотехнологии: Amgen и Genentech. Инновации и отдача

Примечания:

Источник данных по патентам в этой книге – United States Patent and Trademark Office.

Результаты нашего исследования не подтвердили изначальное предположение, будто компании из группы 10 ×должны оказаться более новаторскими, чем их менее успешные пары, а в некоторых особенно удививших нас случаях – например, в парах Southwest Airlines и PSA, Amgen и Genentech – компании из группы 10 ×оказались менее новаторскими.

Глава Stryker Джон Браун говаривал, что лучше «чуть-чуть приотставать» – не выходить на рынок первым, но и не затягивать до последнего. Напротив, его конкурент Леон Хирш (USSC) совершал прорыв за прорывом, его продукты радикально изменили современную хирургию – тут и рассасывающиеся хирургические скобки, и инструменты для малоинвазивных вмешательств. Бизнес-аналитики считали USSC лидером инноваций в ее сфере производства. Investor’s Business Daily отмечала: «Так USSC борется с конкурентами – она опережает всех со своими инновациями». А Stryker держалась на шаг позади – и победила USSC по долгосрочным показателям {84}.

Даже в тех парах, где на счету компании из группы 10 ×оказалось больше инноваций, чем у компании, с которой ее сравнивали, то есть при сопоставлении Intel с AMD, полученные данные не подтвердили гипотезу, будто революционные инновации и есть главный фактор успеха компаний из группы 10 ×. На многих этапах развития Intel отнюдь не эта компания производила самый новаторский чип. Intel создала 16-битный микропроцессор позже, чем National Semiconductor и Texas Instruments. Многие сотрудники Intel признавали преимущество Motorola 68000 перед их собственным Intel 8086, затем Intel опоздала на рынок с 32-битным микропроцессором, отставала и с чипами RISC (с сокращенным набором команд) и снова наверстывала. Разумеется, есть на счету Intel и существенные инновации – мы отнюдь не утверждаем, будто компания пренебрегала инновациями, но собранные за длительный период данные показывают, что в критические моменты Intel проявляла меньше склонности к революционным прорывам, чем кажется со стороны {85}. И не мы первые сделали это открытие. В книге «Воля и ви́дение» Джерард Теллис и Питер Голдер провели систематическое исследование связи между долгосрочным господством на рынке и новаторством [23]. Они рассмотрели 66 крупных секторов рынка, от производства жевательной резинки до интернета, и обнаружили, что лишь 9 % компаний-пионеров оказываются в итоге победителями на рынке. Безопасную бритву изобрели не в Gillette, а в Star, мгновенные фотографии первым стала делать не Polaroid, а Dubroni, крупноформатные таблицы впервые появились не у Microsoft, а у VisiCorp, книги онлайн Amazon стала продавать отнюдь не первой, как не первой AOL предложила онлайн-услуги. Теллис и Голдер также выяснили, что 64 % пионеров потерпели полный крах. Революционные инновации – великое благо для общества, однако – и так случается часто – они могут оказаться губительными для самого новатора! {86}