Дэвид Дотлих - Темная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса

– Каковы наиболее распространенные вопросы (касающиеся чего угодно – людей, продвижения по службе, инвестиционных решений и т. д.), по которым вы, скорее всего, искренне не согласны с другими людьми?

– Какова природа этого несогласия?

– Почему вам сложно явным образом высказывать свои взгляды в этих областях?

• Рассмотрите модели поведения других успешных лидеров . Людям, склонным к скрытому сопротивлению, весьма полезно увидеть, что есть вполне жизнеспособные альтернативы их манере поведения. Это не значит, что им следует радикально изменить свой стиль руководства, – речь о том, что они смогут быть успешными даже в том случае, если просто начнут более явно выражать свои чувства и мысли, не отказываясь при этом от своих интересов. В компании General Electric, например, при оценке лидеров учитывают, насколько различается то, что они сообщают разным группам людей (аналитикам, сотрудникам, клиентам и т. д.); если лидер пытается говорить одной группе одно, а другой – другое, его понижают в должности.

Мы бы не хотели, чтобы вы торопились с выводами по поводу этого деструктора, поскольку он не так прост. Не следует автоматически приписывать себе наличие этого лидерского изъяна только потому, что в тех или иных ситуациях вы говорите одно, а делаете другое. Абсолютная честность и открытость лидера во всех своих действиях не просто редкость – это, пожалуй, патология. В конце концов, все мы люди и иногда понимаем, что явная и прямая декларация своих желаний и намерений может оказаться стратегическим или политическим ляпом. Допустим, получив от финансового директора прогноз, вы понимаете, что компании необходимо в течение следующих 12 месяцев провести сокращение рабочих мест. Однако, встречаясь с сотрудниками, вы решаете не нагнетать обстановку раньше времени, пока не уверены до конца в своих дальнейших шагах. Хотя вы подозреваете, что без сокращений не обойтись, у вас есть возможность отложить это решение по крайней мере на несколько месяцев, и на публике вы говорите о том, что изучаете сейчас возможные варианты действий.

А теперь представьте себе, что вы с воодушевлением одобрили ужесточение контроля расходов как способ снизить затраты и избежать увольнений, но внутренне убеждены в том, что сокращения неизбежны, потому что контроль расходов никогда не приводит к достаточному снижению издержек. Ваша публичная позиция расходится с тем, что вы знаете и чувствуете, однако вы не хотите выглядеть плохо – и потому говорите руководству, совету директоров и прессе, что верите в улучшение финансовых показателей. Если вы при этом убедили себя, что не вводите никого в заблуждение, а просто демонстрируете позитивность и оптимизм, чтобы быть более эффективным лидером, – вы, скорее всего, уходите в скрытое сопротивление.

Ключевым моментом здесь является причина, по которой вы постоянно оставляете какие-либо умолчания. Зачем это нужно – чтобы поспособствовать вашей карьере? Чтобы управлять тем, как другие воспринимают ситуацию? Чтобы защитить себя? Чтобы реализовать стратегию, которая вызовет возражения у всех остальных? Или же это связано с благополучием вашей компании и ее сотрудников? Да, грань может быть тонкой, но ответить на этот вопрос все же полезно.

Вам следует также присмотреться к тому, насколько часто расходятся ваши внутренние и публичные намерения. Обязательно сложатся ситуации, в которых ваше эго, ваша политическая смекалка или какой-либо еще фактор заставит вас говорить одно, а делать другое. Если это происходит только время от времени, то скрытность, вероятно, не является вашим деструктором. Вам следует беспокоиться лишь в том случае, когда это стало для вас характерным образом действий.

Напоследок мы хотели бы сделать еще одно предупреждение, касающееся этого деструктора. Хотя в прежних огромных, неповоротливых бюрократических машинах скрытность была частью лидерского репертуара, сейчас этот навык быстро теряет популярность. Организации стремятся к прозрачности, а действия, в основе которых лежат скрытые личные намерения, вступают в вопиющее противоречие с этой тенденцией. В особенности это касается руководителей компаний – они заключают неявный психологический контракт, который гласит: «Я здесь, я с вами, я предан вам». Вы нарушаете этот контракт, когда своими поступками добавляете к каждому из пунктов оговорку: «Я здесь – но не совсем, я с вами – но не вполне, я предан вам – но не до конца».

Вообразите, что в роли главы компании выступает актер Тони Рэндалл [28]– или, вернее, сыгранный им персонаж Феликс Ангер из старого телесериала «Странная парочка» [29]– педантичный, дотошный человек, который приходит в ярость, сталкиваясь с беспорядком. На посту генерального директора Феликс стал бы сущим бедствием, особенно в напряженные периоды жизни компании. Каждая скрепка была бы у него на счету, а любой подчиненный, не сумевший выполнить работу в точности так, как представлял себе Феликс, моментально вызывал бы приступ раздражения. Вне всяких сомнений, в его компании была бы самая чистая столовая и самые эффективные бизнес-процессы, но сама компания при этом упускала бы ценные возможности из-за своей помешанности на эффективности.

Руководители-перфекционисты часто игнорируют общую картину. Они настолько погружены в мелочи, что упускают из виду все крупные события, происходящие вокруг них. В некоторых профессиях – для врачей, бухгалтеров, летчиков, инженеров – перфекционизм является критически важным качеством; в небольших количествах он полезен в любой работе, где ошибки могут стать фатальными (в прямом или переносном смысле слова). Но когда склонность к перфекционизму заставляет лидера зацикливаться на деталях и поворачиваться спиной к истинной цели команды или компании, тогда она становится деструктором.

На первый взгляд может показаться, что категория лидеров-перфекционистов пересекается с категорией сверхосторожных лидеров. Действительно, и те и другие не успокаиваются, пока не разберутся в каждой мелочи; разница в том, что сверхосторожные руководители боятся неудачи, а перфекционисты – нет. Иррациональный страх перфекционистов связан с запутанными, хаотическими ситуациями, которые нельзя охарактеризовать просто и понятно. Им внушает ужас неоднозначность выбора, когда даже тщательный анализ не приводит к ясному решению.

Стремление расставить точки над всеми «i» и «ё» может быть важным лидерским качеством. Многие высокопоставленные руководители заставляют себя стремиться к совершенству, нещадно критикуя себя самих и своих сотрудников за ошибки и недостаточное прилежание при реализации проектов. С позиций «адвоката дьявола» мы могли бы возразить, что желание сделать работу безупречно может мотивировать лидеров трудиться усерднее остальных и помогает избежать глупых ошибок, которые так часто обрекают на провал многообещающие начинания. Дьявол действительно может скрываться в мелочах, однако мы предлагаем вам толковать это изречение двояко.