Дэвид Дотлих - Темная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса

Тест 9

В трудные времена скрытности легко найти оправдание. Вы можете сказать себе, что во время войны президенты не могут сказать своему народу совершенно все, поскольку не хотят, чтобы их слова дошли до ушей врага или вызвали панику, – а значит, вы тоже должны совершать обманные действия. До некоторой степени вы правы: все лидеры порой обязаны тщательно обдумывать, какую часть своих личных чувств или соображений можно сделать достоянием публики. Вместе с тем вы, вполне вероятно, уходите в скрытое сопротивление, если следующие сигналы и симптомы проявляются регулярно:

• Замешательство или досада прямых подчиненных . Часто ли ваши непосредственные подчиненные выглядят неуверенными или раздраженными? Это распространенная реакция на скрытность руководителя. Когда их начальник не выполняет свои обязательства, они поначалу испытывают замешательство. Когда их начальник систематически не оправдывает их ожиданий, особенно если речь идет об ожиданиях, связанных с теми или иными обещаниями – результатами, выплатами, продвижением или ресурсной поддержкой, – они начинают злиться. Если вас удивляет, что ваши сотрудники ведут себя с вами настороженно, уклончиво, не готовы поверить в ваши публичные обещания или подписаться под вашей свежей инициативой, это может быть предвестником надвигающейся катастрофы.

• Безудержный цинизм . Если замешательство – это первая стадия, а злость – вторая, то цинизм – третья и самая тревожная реакция на скрытность лидера. Прислушайтесь, не звучат ли вокруг замечания, свидетельствующие о том, что сотрудники не доверяют менеджменту или не верят в то, что обещания будут выполнены. Если преобладающими реакциями являются замешательство и злость, то у вас, возможно, еще есть некоторый запас времени, чтобы отступить от края пропасти; цинизм же означает, что сотрудники утратили веру в вас как лидера – порой по очень веским причинам.

• Распад союзов, команд и партнерств . Лидеру, уходящему в скрытое сопротивление, может казаться, что развал команд и отношений с партнерами имеет ясные причины. Он может винить в этом «личные конфликты» или «неподконтрольные обстоятельства». Один страдающий скрытностью руководитель компании, чьи попытки строить альянсы регулярно заканчивались ничем, объяснял неудачи невезением и «бунтом молодежи». Ему даже не приходило в голову связать их с тем, что сначала он своим воодушевлением порождал множество ожиданий, а затем в частных беседах методично подрывал эти ожидания жалобами и критикой, которые никогда не обсуждал открыто со своими партнерами. У клиентов, стратегических партнеров и даже поставщиков не хватает терпения на длительные партнерские отношения со скрытными людьми, и часто они разрывают такое партнерство или начинают относиться к нему утилитарно.

• Лицемерие . Вы говорите, что в чем-то убеждены, однако знаете, что это неправда или правда лишь отчасти. «Я убежден, что наша компания должна быть ориентирована на людей» или «Я хочу, чтобы клиенты стояли для нас на первом месте» – вот два распространенных принципа, которые часто декларируют такие руководители, однако внутренний голосок в это время нашептывает им: «Да, но не совсем!» Если вы часто делаете такие заявления, пытаясь соответствовать ожиданиям других людей, и при этом не желаете, чтобы они знали вашу истинную точку зрения, – это верный признак деструктора скрытности.

Как мы уже сказали, этот деструктор может не поддаваться коучинговым приемам. Когда вам пытаются помочь разобраться с негативным поведением, в основе которого лежит скрытое сопротивление, вы автоматически начинаете этому препятствовать. Даже сейчас, когда вы читаете эти строки, вы, возможно, мысленно составляете список тех своих убеждений, которые в большинстве ситуаций сочли бы правильным оставить при себе. Чтобы те шаги, которые мы предлагаем ниже, были действенными, вам следует проявить непредвзятость и допустить, что ваши рациональные доводы могут не только быть ошибочными, но и отражать некоторую черту личности, способную привести вас к краху. Возможно, вам поможет мысль о том, что ярлык скрытного лидера может положить конец вашей карьере. Если вы приобрели репутацию человека, который говорит одно, а делает другое, то, как показывают наши наблюдения, рано или поздно вы будете разоблачены. Вам перестанут полностью доверять, а лишившийся доверия лидер в наше время с трудом может найти себе как последователей, так и работу на достаточно высокой должности.

Чтобы не дать вашей скрытности пустить вашу карьеру под откос, попробуйте предпринять следующие шаги:

• Осознайте разрыв между тем, что вы чувствуете, и тем, что говорите и делаете . Заставьте себя обращать внимание на этот разрыв. На встречах, презентациях и в беседах один на один постоянно задумывайтесь о том, соответствуют ли ваши слова вашим мыслям и чувствам. Полезно получить обратную связь методом «360 градусов» [27]. Лидеры, склонные к скрытому сопротивлению, бывают крайне удивлены тем, насколько зазор между их мыслями и действиями выводит из себя их подчиненных. Когда лидеры понимают, какой эффект порождает их поведение, это часто стимулирует их выражать позицию, более близкую к их чувствам и убеждениям.

• Поставьте себя на место тех людей, с которыми вы работаете . Мы все склонны считать, что остальные люди похожи на нас. Поэтому, если вам присуща скрытность, вы, скорее всего, полагаете (возможно, бессознательно), что все вокруг тоже говорят одно, а делают другое, так что в вашем поведении нет ничего особенного. Однако для других людей это не так. Поэтому, чтобы поставить себя на их место, разузнайте у них следующее:

– Чего другой человек ожидает от вас или от тех результатов, которые должны предоставить вы, ваша команда либо ваша организация?

– Какие обязательства вы на себя приняли? На какие ваши обещания рассчитывает другой человек?

– Прикладываете ли вы усилия к тому, чтобы выполнить эти договоренности и обязательства?

• Проработайте области потенциальных конфликтов . Может оказаться, что вы скрываете свои настоящие чувства и отношение к тому или иному вопросу, поскольку не хотите в определенных ситуациях вовлекаться в спор или выражать свое несогласие. Сумев выразить конфликт явным образом вместо того, чтобы держать его внутри себя, вы ослабите влияние этого деструктора. Чтобы вам стало легче честно взаимодействовать с другими людьми, когда ваши взгляды не совпадают или когда вы вынуждены отвечать отказом, подумайте над следующими вопросами: