Дэвид Дотлих - Темная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса

Идеи Денниса часто были весьма стоящими, однако способ их подачи приводил большинство сотрудников в замешательство. Несколько старших руководителей пожаловались генеральному директору компании на то, что Деннис распыляется. Один из его непосредственных подчиненных сказал, что Деннис был бы «прекрасным лидером для компании из одного человека». Однако фатальным для Денниса стало то, что в компании, ежеквартально подводящей итоги операционной деятельности, ему, по большому счету, было нечего показать. Если не считать его успешного старта, очень немногие из проектов, которые он возглавлял, дали положительный результат. Хотя он пытался запустить несколько новых продуктов, ему не хватило терпения и навыков, чтобы сохранить контроль над процессом и организованно довести дело до конца. Отнюдь не способствовало успеху и то, что он имел репутацию чудака и заставлял более консервативных членов управленческой команды чувствовать себя некомфортно. Все эти причины в конце концов привели к его увольнению.

В нашей культуре растущего разнообразия люди становятся более терпимыми к эксцентричному поведению. Мы отдаем себе отчет в том, что стандартизация поведения вряд ли возможна в обществе, которое оставляет людям право на различные способы самовыражения, разные ценности и уникальный образ жизни. Рамки дресс-кодов, правил речи, поведения в обществе стали свободнее. Большинство компаний теперь охотнее берут на работу людей, не соответствующих типажу «белый человек мужского пола». То особое значение, которое придают предпринимательским качествам и новаторству, сделало эксцентричность более приемлемой чертой характера в больших организациях. Успех технологических стартапов, для которых идеи и содержательная сторона дела важнее стиля, заставляет корпорации пристально изучать истории этих стартапов в надежде позаимствовать оттуда страницу-другую. Зачастую это означает карт-бланш для творческих лидеров, обладающих навыками предпринимательства и построения бизнеса, а в этот набор навыков в некоторых случаях входит и эксцентричность.

В то же время между новизной и нелепостью – или между эксцентричностью управляемой и эксцентричностью необузданной – есть разница, порой весьма трудноуловимая. Управляемость сводит эксцентричность к отличительной черте в рамках приемлемого поведения. Необузданность превращает эксцентричность в преобладающую черту характера, которая приводит к тому, что человек тонет в собственных идеях и теряет способность добиваться результатов.

Учитывая сказанное, определите, по какую сторону черты находитесь вы (тест 8).

Мы знакомы с одним известным руководителем компании, который весьма успешен, но мог быть гораздо более успешным, если бы не его эксцентричность.

Его странности напрямую связаны с его креативностью – но в стрессовые периоды (особенно под давлением рынка) он отправляет себя и свою организацию под откос. Сотрудники его компании шутят про его «двадцать семь ключевых приоритетов», но на самом деле это не повод для смеха. Он прав: все эти вещи действительно важны, – однако он не в состоянии нацелить себя и свою команду на две-три самых важных из них. Неспособность расставить приоритеты порождает сумятицу или, хуже того, вынуждает лидеров или рядовых участников тратить слишком много времени и сил на менее важные для бизнеса вещи. По сути дела это и есть первый симптом данного деструктора.

Тест 8

• Неспособность расставлять приоритеты . Эксцентрик убежден в том, что все до одной идеи являются критически важными, и потому оказывается прикован к ним. Эти идеи становятся практически его детьми, и он чувствует себя не вправе отдавать предпочтение одним перед другими. Он способен без конца рассуждать о каждом из множества начинаний и проектов, порожденных этими идеями. Однако его команда не в состоянии понять, за что нужно браться, поскольку их лидер не может или не готов расставить приоритеты. Рациональное объяснение, которое эксцентрики подводят под это жонглирование идеями, сводится к тому, что лучшая идея возобладает «естественным путем» – с течением времени идеи-победители проявятся сами собой. В большинстве случаев этого не происходит. А когда естественный организационный отбор идей и возможностей все же приводит к появлению нужных проектов, это случается слишком поздно. Подчиненные ждут, что руководитель проведет их через выработку стратегического направления и определит, на что им следует тратить свое время, энергию и ресурсы в первую очередь. В большинстве компаний (особенно с учетом широкого спектра технологических и продуктовых новинок) варианты выбора многочисленны, а потому наличие четких приоритетов жизненно важно. Однако именно здесь эксцентрики подводят своих подчиненных.

• Привычка действовать в одиночку . Эксцентричность превращается в деструктор, когда вы не в состоянии эффективно сотрудничать с другими людьми. Крайне эксцентричные лидеры являются ярыми индивидуалистами. Это не значит, что они стремятся к изоляции или убеждены в своем превосходстве перед остальными, – просто эксцентричность создает вокруг них что-то вроде силового поля, которое «выталкивает» тех, кто подошел слишком близко. Они часто нуждаются в уединении. Не будучи настоящими одиночками, они тем не менее могут выглядеть таковыми, что отталкивает от них других людей. Им может также доставлять удовольствие самим возиться со своими идеями, а эта черта тоже приводит к изоляции.

• Подчиненные не принимают вас всерьез . Этот симптом может быть более трудноразличимым по сравнению с прочими. Эксцентричные руководители, которые терпят неудачу, часто превращаются в мишень для шуток. Они не становятся объектом ненависти, их не считают некомпетентными, однако их эксцентричное поведение сообщает окружающему миру, что они не являются серьезными лидерами. Часто это происходит исключительно из-за непредсказуемости поведения, отсутствия фокуса и неспособности доводить дело до конца. Они не в состоянии последовательно воплощать свои великолепные идеи и блестящие догадки. Чтобы определить, принимают ли вас всерьез, подумайте над следующими вопросами:

– Сколько из десяти лучших идей, стратегий, концепций, которые вы предложили за последний год, было воплощено?

– Знаете ли вы, какие пять самых важных вещей вам надо сделать в наступающем году? Можете ли вы перечислить их с ходу, без предварительных раздумий? Знают ли о приоритетности этих задач ваши сотрудники?