Дэвид Дотлих - Темная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса

Большинство людей признавали, что Барад – непревзойденный продавец, а в этой сфере своенравность является весьма ценным качеством. Критиковали же ее за нехватку тех качеств, которые нужны, чтобы быть непревзойденным руководителем. Возможно, это была лишь иллюзия, порожденная ее вызывающим поведением, но следствием этой иллюзии стала вполне реальная потеря работы.

Эксцентричность может проявляться весьма разнообразно. Недавно мы работали с одним весьма известным руководителем, который держал у себя в кабинете куклу Фреда Флинтстоуна [25]ростом два с половиной метра. Когда этот руководитель сталкивался со сложным вопросом или пытался разрешить какой-либо конфликт, он то и дело обращался к мультяшной фигуре со словами: «Ну а что об этом думает Фред?»

Старший вице-президент одной крупной корпорации имела обычай сногсшибательно одеваться; ее любимым нарядом был костюм Леди Дракон [26]; ей нравилось также украшать себя самыми разными мехами, в том числе накидкой с целой головой мелкого млекопитающего. Она прибегала к «соленым» словечкам и была известна своей привычкой включать в кабинете музыку на полную громкость и порой даже танцевать под нее наедине с собой.

Следует упомянуть также одного гения-технаря, который безвылазно жил в своем кабинете по нескольку дней кряду, порой даже не переодеваясь и не принимая душ. Пол его кабинета был устлан коробками от еды навынос, а когда он приходил в рабочее настроение, на любые вопросы подчиненным удавалось добиться от него лишь односложных ответов. Он настаивал на том, чтобы сотрудники называли его Четом (что не имело никакого отношения к его настоящему имени), утверждая, что это пробуждает в нем творческое начало.

Безусловно, эти три человека разительно отличаются друг от друга, однако их объединяет невероятная продуктивность мышления: идеи – порой блистательные – сыплются из них как из рога изобилия. Своим успехом они во многом обязаны способности генерировать идеи и выдавать результаты – иначе никто не стал бы терпеть их причуды.

В спокойные периоды это помогает подчиненным с терпением относиться к таким лидерам. Их считают настоящими оригиналами и говорят о странностях в их поведении с долей нежности. Порой считается, что эксцентричные руководители успешны именно благодаря своей эксцентричности. Тед Тёрнер из AOL Time Warner; Ричард Хьюбер из Aetna; Генри Росс Перо из Perot Systems и даже Билл Гейтс из Microsoft – вот имена, которые приходят первыми в голову, когда думаешь о людях, делающих все по-своему и благодаря этому оставивших в истории свой след. Их способность видеть бизнес под другим углом, не так, как все, позволяет им обнаруживать скрытые возможности и замечать подспудные тенденции; их способность предлагать нестандартные подходы помогает им извлекать пользу из тех шансов, которые упускает весь остальной рынок.

Однако, когда положение дел ухудшается, эксцентрики начинают вызывать досаду. Когда в кризис все подряд ломятся в их двери с требованием принять то или иное решение, их склонность сыпать идеями становится раздражающей. В то время как кризис набирает силу, их реакции вроде «А что об этом думает Фред?» способны вызвать бешенство. Как показывают приведенные ниже примеры, путь к пропасти для эксцентриков начинается там, где они перестают действовать и принимаются думать.

Мы хотим поделиться с вами двумя историями. Первая их них относится к середине 1990-х, и ее герой стал хрестоматийным примером эксцентричного руководителя. Пол Казарян занял место главы Sunbeam-Oster тремя годами раньше описываемых нами событий, и его искусные шаги вытащили миллиардную компанию из тисков банкротства и вывели ее в зону прибыли. Это было легендарное достижение. Он выдал старшим руководителям компании большие премии, и естественно было бы ожидать, что они будут поддерживать его.

В действительности же они втихомолку добивались его отставки и достигли своей цели: совет директоров уволил его. Чем Казарян заслужил это немыслимое фиаско? Вот некоторые примеры его поступков на посту главы компании:

• он регулярно устраивал выволочки своим старшим сотрудникам и назвал одного из них «мразью»;

• он отпускал обидные замечания в сторону женщин;

• он швырялся телефонами;

• он выплеснул стакан апельсинового сока в ревизора;

• в ходе совещания он с воплем «Сдохни!» стрелял из пневматического оружия по пустым креслам.

Это, конечно, крайний пример эксцентричности, но он иллюстрирует не только то, что во главе компании могут оказаться весьма странные личности, но и то, что даже в этой роли они могут вести себя эксцентрично, добиваться результатов и вредить самим себе. Вторая история показывает, как эксцентричный лидер может сойти с рельсов не столь безумным образом.

Деннис занимал руководящий пост в традиционной производственной фирме, которая всегда фокусировалась на операционных результатах. Его наняли потому, что генеральный директор был впечатлен энергией и новаторским подходом, которые Деннис продемонстрировал на своих предыдущих местах работы, и решил, что компании нужен такой человек. Поначалу все шло прекрасно: проведенный им анализ неожиданно низкой производительности группы по созданию новых продуктов и предложения по изменению ситуации чрезвычайно помогли компании.

По мере того как Деннис обживался в новом окружении, его эксцентричность проявлялась все ярче. Он украсил свой кабинет портретами Платона, Эйнштейна и Фрейда. Он приправлял беседы аналогиями из квантовой механики и аллюзиями на поэтов-романтиков. Порой подчиненные находили его странности занятными и стимулирующими мыслительный процесс, однако в некоторых ситуациях чувствовали себя сбитыми с толку. Время от времени Деннис разражался пространными речами, которые были довольно забавны, но уводили всех в сторону от существа дела. Кроме того, Деннис действовал крайне импульсивно. На встрече с новой командой, находящейся в его ведении, он предложил направление работ, которое было сразу принято командой. Спустя изрядное количество времени, когда было уже потрачено немало усилий, один из членов команды выяснил, что этот подход уже был испробован другой командой и оказался безрезультатным. Деннис обязан был знать об этом, поскольку располагал всеми отчетами прежней команды проекта, однако он попросту проигнорировал их. Что еще хуже, Деннис часто менял свое мнение. Он мог выступить с идеей, как он сам говорил, «эйнштейновских масштабов», вызвать всплеск энтузиазма, а уже на следующий день не оставить от нее камня на камне и выдвинуть совершенно другую концепцию.