Дэвид Дотлих - Темная сторона силы. Модели поведения руководителей, которые могут стоить карьеры и бизнеса

Руководители этого типа – близкие родственники эксцентричных лидеров: оба вида получают огромное удовольствие от провокационных идей и оба могут накликать на себя беду, воплощая эти идеи. Однако есть и глубинная разница между ними: эксцентричные лидеры часто производят впечатление странных, чудаковатых людей, тогда как своенравные лидеры более обворожительны и обаятельны.

Если вы относитесь к лидерам этого типа, то вы нарываетесь на неприятности в те моменты, когда не продумываете последствий своих импульсивных, спонтанных действий, идущих вразрез с правилами. Поскольку вы знаете, что в ваших силах очаровать и убедить кого угодно, то вы сначала действуете и лишь потом, задним числом, осознаете, что сначала следовало подумать.

[19]

На уровне руководства компаний своенравность чаще всего обнаруживает себя в финансовых скандалах и судебных исках вкладчиков: многочисленные финансовые контрольные механизмы нелегко обойти, и благодаря им решения, принятые своенравными лидерами, выплывают наружу. Многие компании, такие как Qwest, Xerox и Tyco, были вынуждены пересмотреть свою прибыль, чтобы нейтрализовать последствия использования сомнительных учетных методик. WorldCom и Waste Management – вот два хороших примера компаний, где при содействии финансового директора и, по всей видимости, генерального директора правила ведения учета были серьезно искажены, с тем чтобы провести амортизацию активов вразрез с общепринятой практикой. В случае Waste Management [20], во главе которой стоял Майкл Бантрок, график амортизации был сильно растянут, что снижало ежегодные амортизационные отчисления и раздувало прибыль. В некоторых ситуациях Бантрок и его команда вели два набора бухгалтерских книг, предъявляя в штаб-квартиру сомнительные амортизационные графики для тех активов, которые на местах оценивались правильным образом. Что касается WorldCom, то утверждается, что Берни Эбберс и Скотт Салливан [21]договорились об использовании нестандартных и вредных для компании приемов капитализации операционных затрат для завышения прибыли.

Майкла Коупленда, бывшего генерального директора канадской Corel Corp., во всем мире считали одним из самых дерзких, презирающих правила и щедрых на идеи лидеров в индустрии разработки программного обеспечения. В 1996 г. Corel – крупнейшая канадская компания, занимающаяся разработкой ПО, – в попытке бросить вызов ведущим продуктам Microsoft приобрела WordPerfect [22]. Поначалу действия Коупленда были встречены с энтузиазмом и вызвали пристальное внимание прессы. Он вложил много сил в Java-технологии в то время, когда казалось, что эти технологии могут позволить обойти Windows, а затем занялся переносом WordPerfect на Linux-системы, полагая, что здесь есть большая рыночная ниша.

Ничто из этого не сработало. Однако Коупленд продолжал порождать идеи – идеи, которые поначалу казались революционными и способными принести огромные прибыли. В какой-то момент он инициировал процесс слияния с Inprise Corp. [23], что на тот момент казалось мудрым решением, однако Inprise отказалась от этого шага, узнав, что Corel несет серьезные операционные убытки. Коупленд генерировал идею за идеей, однако воплощение многих из них происходило без должного планирования и подготовки и мало к чему приводило.

Хотя Коупленд был ярким руководителем и пресса писала о нем с удовольствием, долги компании продолжали расти, а ее основной бизнес – графическое ПО – был принесен в жертву новым идеям Коупленда. В итоге он оставил свой пост, и ни одна из его масштабных стратегических затей так и не принесла компании денег.

Мы хотим рассказать вам еще об одном высокопоставленном руководителе, с которым мы работали. Джо – глава подразделения большой корпорации – подобрал нас в аэропорту и повез в одну из штаб-квартир компании, где была намечена встреча с нашим участием. Когда мы прибыли туда, все места на стоянке были уже заняты. В квартале оттуда была еще одна стоянка, и мы ожидали, что Джо поставит машину там, после чего мы все вместе вернемся к зданию штаб-квартиры. Однако он вместо этого въехал на площадку под табличкой «СТОЯНКА ТОЛЬКО ДЛЯ ПОСЕТИТЕЛЕЙ – НЕ ДОЛЬШЕ 10 МИНУТ».

– А как же табличка? – спросили мы его.

– Какая табличка? – удивился он, загоняя машину на парковочное место.

Когда мы принялись расспрашивать его об этом действии, он стал ссылаться на то, что «десятиминутные» места для посетителей никогда не бывают заняты под завязку, что он хорошо знает схемы патрулирования корпоративной службы безопасности и что важность встречи и необходимость успеть к началу сполна оправдывают парковку в этом месте. По сути дела, Джо заявил, что его интересы важнее правил парковки – и с его точки зрения это звучало совершенно разумно. Джо – чрезвычайно успешный лидер, на протяжении своей карьеры нарушивший немало правил. Пока мы не начали работать с ним, он не понимал, что привычка к нарушению правил способна привести к краху.

Кэйрин – блестящему молодому стратегу в одной из крупнейших мировых компаний – эта мысль также была чужда. За ней охотилась корпорация средних размеров, которая предлагала ей руководящую позицию и обещала, что ее будут рассматривать в качестве кандидата на пост генерального директора, когда в течение следующих трех лет прежний глава компании уйдет на пенсию. Кэйрин приняла предложение и в первый год работы показала себя с самой лучшей стороны – в том числе потому, что ей было предоставлено право проводить коренные преобразования. Этим она и занялась. Кэйрин всесторонне проанализировала деятельность компании еще до того, как согласилась работать там, и чувствовала, что фирма обладает громадным потенциалом благодаря наличию превосходных технологий и сильной исследовательской команды. Она была также убеждена в том, что развитие компании сдерживается «местечковой» культурой, в которой люди стараются не наступать друг другу на больные мозоли.

К концу первого года ее работы у многих менеджеров в компании «мозоли» болели непрерывно. Кэйрин не миндальничала с малопродуктивными сотрудниками и требовала зримых результатов от своих непосредственных подчиненных. В то же время многие называли ее присутствие в компании «глотком свежего воздуха». Ее шарм и чувство юмора сводили на нет ту враждебность, которую непременно вызвал бы менее обаятельный лидер, принимающий столь непростые решения. Увы, один человек реагировал на манеры Кэйрин резко негативно, и этим человеком был крупнейший клиент компании, точнее – президент компании-клиента. В ходе одной напряженной встречи, когда вице-президент по продажам из компании Кэйрин пытался объяснить недавний скачок цен, Кэйрин вмешалась и пошутила в том духе, что клиентам еще повезло: цены могли бы вырасти и сильнее, учитывая затраты ее компании на исследования, но если клиентам так нужна «голубая распродажа» [24], то можно покопаться на складе в поисках лежалого товара.