Ицхак Адизес - Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем

Херси и Бланчард формулируют качества хорошего менеджера, но тут же добавляют, что людей с таким набором качеств совсем не много {30}. Психологи и бизнес-школы пытаются воспитать PAEI, но по большей части безуспешно. Все, на что способно образование, – устранить нули в аббревиатуре PAEI для каждого отдельного менеджера, чтобы ни в одной из ролей у менеджера не было провалов.

Ни один человек не может иметь сразу всех качеств, необходимых для эффективного управления. Абсолютно эффективный и безупречный менеджер PAEI не существует. Поиски людей, обладающих всеми качествами, характеристиками, потребностями и поведенческими приемами, необходимыми для эффективного управления, обречены на неудачу. Причина в том, что слишком многое требуется для того, чтобы исполнять все управленческие роли одинаково хорошо, а также и в том, что некоторые свойства просто несовместимы в одном человеке.

Питер Друкер пришел к такому же выводу. Он писал:

«Руководитель организации отличается от других тем, что должен обладать очень разнообразным набором способностей и, главное, свойств характера. Он должен уметь анализировать, думать, взвешивать альтернативы, уравновешивать противоречия. Руководящая позиция также требует быстроты в принятии решений, смелости и твердости. Руководитель должен себя комфортно чувствовать с абстрактными понятиями, расчетами и графиками. Он должен чувствовать людей, понимать их потребности, сочувствовать им и искренне интересоваться окружающими его людьми. Некоторые задачи требуют, чтобы человек работал самостоятельно, в одиночку. Другие предполагают поведение в соответствии с неким протоколом и участие в массовых мероприятиях (например, в политике)».

«Для решения задач, стоящих перед руководителем высшего звена, – по мнению Друкера, – требуется как минимум четыре разных человека». Друкер определяет эти четыре типа как «человек мысли», «человек действия», «человек людей» и «человек переднего края». Эти типы аналогичны рассмотренным выше типам модели PAEI. Друкер признает несопоставимость характеристик, требуемых для каждого из типов: «Эти четыре типа практически никогда не сочетаются в одном человеке» {31}.

Власть развращает; абсолютная власть развращает абсолютно.

Хотя Друкер рассуждает только о том, какими качествами должны обладать руководители высшего звена организации, нам кажется, что это справедливо для всех управленческих позиций в организации. Например, мастер или прораб должен обладать достаточным объемом знания (Р), иметь административные способности (А), быть гибким, уметь адаптироваться к изменениям и внедрять инновации (E), строить и поддерживать хорошие отношения с людьми (I). Таким набором качеств обладают очень немногие прорабы. Управленцы любого уровня должны уделять равное внимание внешней и внутренней среде компании, технологиям и людям – и делать это одинаково хорошо. Получается, что «книжный» менеджер необходим на всех уровнях руководства.

Руководитель, чей стиль управления плох, может направить в неверном направлении всю организацию. Джоэл Росс и Майкл Ками считают, что многие большие корпорации рушатся из-за единоначалия {32}. Успех многих компаний на старте также связан с единоначалием, с тем, что босс верил, что знает все. Крушение таких конгломератов может быть быстрым и драматичным. Росс и Ками объясняют крах теми же причинами, что и первоначальный успех. После удачного начала управленческий стиль не развивается в другую, более устойчивую форму; один человек не может быть везде и всем сразу.

Человек не может быть успешен во всех ролях PAEI, так как эти роли предполагают взаимно конфликтующие личностные качества. А и E находятся в конфликте, потому что А консервативен и хочет контроля, а E стремится к переменам. Р и E тоже в конфликте, так как Р ориентирован на краткосрочные цели и требует немедленной реакции на свои решения, а E требуется время для развития. Противоречие между E и I основано на том, что E хочет говорить, а I приходится много слушать. Очень немногие могут говорить и слушать одинаково эффективно.

Четыре управленческие роли не исключают взаимно друг друга, но они друг друга подавляют. Способность действовать эффективно в одной из ролей нередко сдерживает развитие других качеств.

Эффективный производитель, который склонен лично участвовать в происходящем, старается тратить как можно меньше времени на администрирование. Например, часто творческий директор предпочтет самостоятельно руководить постановкой, а не приглашать других. Ведущие архитекторы, стремясь сохранить возможность поработать над дизайном самостоятельно, могут начать избегать административную работу, не уделяя внимания привлечению проектов и не включая сотрудников мастерской в полной мере. Ученый, который любит заниматься исследованиями, может почувствовать себя некомфортно, заняв место декана факультета.

С другой стороны, тот, кто любит администрирование, может впасть в уныние, когда истечет срок его нахождения в должности. Испытав удовольствие от управления другими, они с большим трудом возвращаются к тому, чем занимались раньше, например к исследованиям.

Администратор, который находит удовлетворение в том, что защищает систему, боится перемен и не может успешно функционировать в качестве предпринимателя. Творчески настроенный предприниматель вовсе не стремится быть зажатым системой. Интегратор, заботящийся о людях, не очень любит начинать перемены, потому что его последователи могут не принять новое.

Одним словом, очень маловероятно, что один человек может обладать качествами, обеспечивающими успех во всех четырех ролях.

Так как идеального менеджера не существует, исследования, направленные на изучение качеств, которые помогут отдельно взятым лидерам управлять организациями, бессмысленны. Изучая личностные качества лидера, они забывают о качествах их подчиненных.

В дальнейшем мы будем рассматривать управленческие команды. Так как никто не может соответствовать типу PAEI, нужно рассматривать комбинацию людей, дополняющих друг друга. Такая комбинация состоит из людей, которые не являются ни плохими менеджерами, ни PAEI – они просто люди.

Если человек не является PAEI, это вовсе не значит, что он плохой руководитель. Разница между плохим и хорошим менеджером – это вопрос степени. Человек, в описании стиля которого в кодировке PAEI нет нулей – то есть он в состоянии играть все четыре роли PAEI, пусть и не идеально, – может стать хорошим менеджером. Необходимо подбирать людей, способных лучше или хуже играть все роли и работать с другими в управленческой команде (см. главу 9).