Ицхак Адизес - Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем

В Гане во главе каждого министерства стоит администратор – главный секретарь; ему подчиняются несколько административных работников. Профессиональные администраторы переходят из министерства в министерство каждые несколько лет – традиция, берущая начало еще со времен британского правления. Такой администратор может очень быстро переориентироваться и начать работать в новом министерстве. Независимо от задачи, административный процесс неизменен. Очевидно, что основное назначение такой системы – контроль, хотя с управленческой точки зрения она может быть совершенно никчемной, так как разные организации требуют разных структур и процедур.

В отличие от Р и А, управленцы типа E и I не принимают запрограммированных решений. Не существует программы, которая подсказывала бы интегратору или предпринимателю, какую новую идею начать реализовывать, или когда, или как именно это делать. Человека можно научить работать с людьми, но сможет ли он успешно использовать эти навыки, зависит от него. Выполнение функций предпринимательства и интеграции требует самостоятельности, творческого подхода и готовности рисковать.

Таким образом, вовсе неудивительно, что график работы E и регулярность собраний его коллектива непредсказуемы. Он и сам не может объяснить, как и откуда у него возникают идеи.

Интегратор (I) также не программируем, потому что каждое новое собрание людей – это новая миссия; даже если это одни и те же люди, они приходят с разным настроением и работают с разными обстоятельствами.

Четыре управленческих стиля можно расположить по иерархии – наименее программируемый стиль принятия решений наверху, наибольшая склонность к программируемым решениям внизу.

Чем выше человек поднимается по иерархической лестнице, тем чаще ему приходится принимать нестандартные решения из-за того, что информации становится все меньше и она менее структурирована. Интеграция еще менее поддается программированию, чем Предпринимательство, потому что предпринимателю не приходится так много иметь дело с людьми, Интеграция же предполагает его постоянно – как, например, в случае объединения людей в команде для реализации группового решения. Таким образом, задача по объединению или интегрированию группы предпринимателей требует нетривиальных решений и творческого подхода в гораздо большей степени, чем просто предпринимательство как таковое. Интегрируя предпринимателей, руководитель должен объединить творческие импульсы каждого из них в единое целое – чтобы готовность к риску каждого из участников стала общей для всей команды, а индивидуальное чувство ответственности переросло в групповую ответственность.

Чем выше позиция человека в типичной корпоративной иерархии, тем больше от него требуется незапрограммированных решений. Принцип Питера (в соответствии с которым человек поднимается в иерархии ровно до того уровня, который соответствует его некомпетентности) можно проанализировать с точки зрения баланса запрограммированных и нестандартных решений {50}. Поднимаясь на более высокий уровень, человек должен все более творчески подходить к принятию решений и быть готовым брать на себя все больший риск. Соответственно, менеджеры после повышения нередко перестают справляться с новыми обязанностями, потому что им не хватает творческих способностей, а также из-за боязни риска.

Р и А принимают запрограммированные решения; им требуется обучение. E и I принимают в основном незапрограммированные решения, поэтому им требуется развитие.

Простое единовременное вмешательство не изменит стиля руководителя. Менеджер типа i не станет I просто потому, что очередной тест покажет ему, в чем его недостатки.

Изменение стиля руководства, повышение эффективности – это долгий и сложный процесс. Агентом изменений может стать образовательное учреждение.

Управленческое образование, будь то программы для высшего руководства или программы МВА, не должно ставить своей целью воспитание PAEI. Их предназначение – заполнить пробелы в коде, описывающем менеджерские качества человека, и помочь ему понять, над чем нужно работать. Стандартная бизнес-школа тем не менее ставит своей задачей воспитание «личности». Они готовят будущих президентов корпораций, которые должны стать всезнайками. Эти заведения промывают мозги молодым студентам и программируют их так, что те верят, будто могут все. Когда настроенный таким образом выпускник не справляется с работой, он не может понять причины и ищет «козла отпущения». Они обвиняют в неадекватности других: своих подчиненных, коллег и начальников.

Традиционные программы обучения для руководителей высшего звена также совершают ошибку, фокусируясь на отдельном человеке. Даже если президент или председатель совета директоров пройдет обучение по такой программе, маловероятно, что он инициирует потом какие-либо изменения в своей организации. Большинство выпускников программ подготовки для высшего руководства говорят: «Не могу сказать точно, что именно я применяю на практике… Наверное, благодаря тренингу мне удалось организовать собственные мысли». Сам руководитель мог получить огромную пользу из обучения, но для его организации эта программа, скорее всего, будет иметь небольшую ценность.

Традиционные программы для высшего руководства работают с отдельными личностями, так как вся программа строится на ошибочном предположении, что менеджер должен быть PAEI, что человек с хорошей профессиональной подготовкой способен совершить все необходимые изменения в своей организации.

Обучение руководителей высшего звена должно проводиться в группах, чтобы коллеги из одной компании развивали одновременно и познавательный подход (Р и А, программируемые решения), и умение строить межличностные отношения и работать в команде (E и I). Группы из пяти и более людей из одной компании должны на протяжении всей программы работать вместе.

Предположим, что группа руководителей сформирована и есть достаточно времени, чтобы они могли пройти обучение. Чему же их нужно учить? Программа должна быть хорошо сбалансирована – нельзя уделять слишком много времени одной дисциплине. Люди, работающие в маркетинге, не должны посещать только занятия, связанные с маркетингом; бухгалтеры не должны ограничиваться только семинарами по налогообложению. Необходим обмен знаниями, если задача – воспитать руководителя, который не стал бы впоследствии Одиноким рейнджером, Бюрократом, Поджигателем или Суперпоследователем.