Ицхак Адизес - Как преодолеть кризисы менеджмента. Диагностика и решение управленческих проблем

В книге «The Managing of Organizations» Бертрам Гросс пишет: «Для решения сложных социальных задач людям необходимо либо усовершенствовать существующую организацию, либо создать новую. Но организации не могут управлять собой сами – они должны управляться кем-то. Если люди берутся за более сложные задачи, им приходится создавать все более крупные и мощные организации. Это требует еще бóльших управленческих усилий» {64}.

В нашем веке менеджмент стал самостоятельной областью науки. Он ассоциируется с организациями и профессионализмом. Мы воспринимаем менеджмент как средство идентификации проблем и применения всевозможных инструментов для их решения.

Обычно мы представляем себе организацию как иерархическую структуру в форме пирамиды, которой управляют менеджеры и руководители, стоящие наверху пирамиды. Правильнее было бы представить себе организацию в виде песочных часов. Руководители оказываются в самом узком месте. Над ними стоят акционеры, совет директоров, а также масса внешних контрагентов: советники, контролирующие органы, конкуренты, поставщики, клиенты, прочие люди и юридические лица, состоящие с организацией в каких-либо отношениях.

Менеджмент отвечает за результат, работая под постоянным давлением со стороны всех, кого мы поместили в верхнюю часть часов. Чтобы достичь максимума в такой агрессивной среде, руководство стремится контролировать как можно больше составляющих. Легче всего удается контролировать все, что находится внутри организации, – людей, выполняющих приказы. Чем больше степень неопределенности во внешнем мире, тем более иерархической (ориентированной на контроль, основанной на силе власти) становится организация {65}. Беннис сетует, что, хотя он предполагал, что организации должны становиться все более гибкими в нестабильной среде, происходит как раз наоборот – организации становятся все более бюрократическими. «Теперь я могу сравнить то, что, по мнению специалиста, теоретика, должно было произойти, с тем, что на самом деле может произойти в неидеальном мире». Вместо того чтобы наблюдать появление и процветание временных лидеров, временных рабочих групп, временных авторитетов, Беннис наблюдает обратное – нестабильная среда делает бюрократию неизбежной.

Рост степени контроля оказывается нормальной реакцией на угрозу системе. Чем более непредсказуемы опасности, тем крепче мы держимся за свое оружие. Неудивительно, что в большинстве случаев руководители компаний выступают против участия подчиненных в управлении. Такие нововведения повысили бы степень неопределенности, только добавив проблем руководителям компаний.

Итак, руководство управляет неопределенностью и принимает решения о том, как компания должна себя вести в условиях изменяющейся среды. Эти же люди определяют реакцию организации на угрозы со стороны внешнего мира. Потребность организации в руководителе связана как раз с тем, что ей приходится реагировать на появляющиеся угрозы и новые возможности, причем чем сильнее колебания состояния рабочей среды, тем выше степень неопределенности и серьезнее риски. Чем выше степень риска, тем жестче руководство стремится контролировать те факторы, на которые вообще может влиять. Если перемены происходят и нет потребности в мудрых взвешенных решениях, роль менеджмента теряет актуальность.

Менеджмент необходим, чтобы обеспечить предсказуемую и эффективную реакцию организации на изменяющиеся условия внешней среды. В то же время управление является ориентированным на элитарный, недемократичный, связанный с эксплуатацией процесс. Должно ли руководство компании полностью отдаваться в руки группы руководителей (или даже одного человека)? Я твердо убежден, что это не обязательно так – вся эта книга и есть мой аргумент против концентрации управленческой власти в руках узкой группы.

Рис. 13.

Обычная ошибка, какую допускают те, кто считает менеджмент элитарным, по сути, заключается в том, что они предполагают, будто бы «менеджмент» как группа людей и «менеджмент» как процесс – это обязательно одно и то же. Но управление становится элитарным, только если группа людей монополизирует управленческий процесс, то есть начинает единолично определять, какие угрозы со стороны внешней среды и какие возможности актуальны, и как компания должна реагировать на них.

Так как ни один человек не может быть PAEI, концентрация права принятия решений в руках одного человека ведет к управленческим ошибкам. Более того, весь социальный класс менеджеров на самом деле не способен управлять. Функция Р в кодировке PAEI, как правило, соответствует тем сотрудникам, которые создают результат: продавцам, рабочим, бухгалтерам. Чтобы сформировать команду со свойствами PAEI, необходимы работники, которые могли бы сотрудничать в процессе управления – менеджеры берут на себя роли А, I, E, а рабочие дополняют команду исполнением роли Р. Одна из причин управленческих ошибок заключается в убеждении, что все руководители – Супермены, PAEI, а рабочие – просто Мертвые пни, 0000.

Основанное на элитарных стереотипах различие между теми, кто руководит, и теми, кем руководят, имеет исторические корни. Это различие должно быть пересмотрено – и уже пересматривается – в современном обществе.

Очевидно, истоки концепции иерархического управления и исключительности положения руководителей относятся к тем временам, когда и владел, и управлял бизнесом один человек. Владелец знал (или должен был знать), чего он хочет. Он нанимал рабочего и говорил тому, что нужно делать. Владелец сам распределял, организовывал и координировал работу сотрудников. Рабочие были, по сути, продолжением оборудования, «наемными руками».

Когда функции владения и управления начали разделяться и возник профессиональный менеджмент, сложилось мнение, что наемные управленцы представляют интересы владельцев и отчитываются перед ними. Предполагалось, что руководители должны определить цели организации и обеспечить их достижение в соответствии с пожеланиями владельцев. По мере роста организаций и превращения их в обширные бюрократические царства менеджмент становился все более серьезной силой. Владельцы превратились в акционеров, и единственное, что они могли сделать, чтобы воздействовать на управляющих в случае серьезных разногласий, это продать акции компании. Совет директоров, который должен был контролировать работу менеджеров и выражать интересы акционеров, часто оказывался неспособным эффективно контролировать действия менеджмента. Как правило, совет назначался и успешно контролировался самими топ-менеджерами.