Стив Бланк - Четыре шага к озарению. Стратегии создания успешных стартапов

Сформулируйте в письменном виде с точки зрения видения бизнеса и продукта, зачем вы основываете свою компанию. Назовите этот документ «Определение миссии». С этих пор он станет для вашей компании лишь напоминанием: «О чем мы думали, когда все это начиналось». Это не сложнее, чем написать два абзаца в бизнес-плане с описанием продукта и рынка. Запишите свою формулировку миссии и повесьте на стену. Если в компании возникнут сомнения, тот ли продукт она создает и на тот ли рынок хочет выйти, возвращайтесь к определению миссии. Это называется ориентированной на миссию лидерской установкой. Когда в компании кризис или одолевают сомнения, понимание того, зачем она существует и каковы ее цели, послужит спасительным лучом света, указывающим путь.

Со временем понимание компанией своей миссии меняется. Оно может видоизмениться месяцы спустя, а может – вот незадача – через неделю. Но благоразумная команда руководства никогда не изменит его по прихоти рынка или из-за изменившейся концепции продукта.

Вслед за определением миссии команда основателей заявляет ключевые ценности. В отличие от миссии, ценности не имеют отношения к рынку или к продукту. Это ряд фундаментальных убеждений, которые могут выдержать испытание временем: этические, моральные и эмоциональные столпы, на которых держится компания. Лучший пример вечных ценностей, неподвластных времени, – Десять заповедей. Нечасто слышишь: «Послушайте, а может откажемся от второй заповеди?» Более чем через 4000 лет после того, как их записали на бумаге – ну хорошо, на скрижалях, – эти заповеди остаются краеугольными камнями иудеохристианской этики.

Если приводить пример, более близкий нашей тематике, основатели одной фармацевтической компании заявили такую мощную ключевую ценность: «Первое и самое важное, мы верим в производство лекарств, которые помогают людям». Основатели могли бы сказать: «Прежде всего, мы верим в прибыль, прибыль любой ценой», и это тоже стало бы ключевой ценностью. Не имеет значения, правильная она или нет, ценность существует постольку, поскольку она выражает убеждения компании.

Если миссия или направление, которым движется компания, не определенны, именно обращение к ключевым ценностям может помочь внести ясность. Основных ценностей должно быть четыре или пять [3].

Как только компания достигла согласия по поводу процесса развития потребителей (Шаг 0), следующий шаг – это записать все изначальные предположения или гипотезы. Изложить их на бумаге очень важно, так как вы будете не раз обращаться к ним, тестировать их, обновлять в течение всего процесса развития потребителей. Излагайте свои гипотезы лаконично – не более пары страниц по каждому из пунктов:

● Продукт.

● Потребители и их проблема.

● Канал и ценообразование.

● Создание спроса.

● Тип рынка.

● Конкуренция.

Поначалу у вас может быть мало информации, чтобы полноценно расписать каждый из пунктов. Поначалу формулировка некоторых гипотез может оказаться удручающе туманной. Не волнуйтесь – она послужит для вас эскизом. В процессе развития потребителей вы будете многократно возвращаться к исходным вариантам, заполняя пустоты и заменяя предположения новыми фактами, которые будут выясняться по мере общения со все большим числом потребителей. Первый шаг – это когда вы фиксируете все, что знаете (или полагаете, что знаете), на бумаге.

Гипотеза о продукте представляет собой первоначальные представления основателей о том, каким они видят продукт и его разработку. Это что-то вроде части бизнес-плана компании.

Краткие описания продукта составляются в основном разработчиками. Это одна из немногих ситуаций, когда ответственному за разработку продукта, а также его коллеге, который представляет видение продукта с технической точки зрения, придется заняться бумажной работой. Чрезвычайно важно, чтобы гипотезы о продукте были записаны, представляли собой документ (краткое описание продукта) и были согласованы с руководством. Это необходимо для начала работы команды по развитию потребителей.

В кратком описании продукта освещаются следующие моменты:

● Характеристики продукта.

● Преимущества продукта.

● Интеллектуальная собственность.

● Анализ зависимости.

● График поставок продукта.

● Совокупная стоимость владения/внедрения.

Ниже приведено краткое описание того, что должен описывать каждый из этих пунктов.

Гипотезы о продукте: характеристики продукта

Перечень характеристик продукта – это одностраничный документ, который тезисно (в одно-два предложения) определяет важнейшие свойства (их должно быть не более десяти). Если описание той или иной характеристики получается недостаточно четким, добавьте ссылку на более подробную техническую спецификацию. В сущности, список характеристик – это соглашение между группой разработки и остальной частью компании. Самое сложное при этом – решить, в какой последовательности представлять новые характеристики рынку. Чуть позже мы объясним, как в данном случае грамотно расставить приоритеты.

Гипотезы о продукте: преимущества продукта

Список преимуществ лаконично формулирует достоинства продукта с точки зрения потребителя. (Появилось что-то новое? Что-то стало лучше? Быстрее? Дешевле?) В крупных компаниях ситуация, когда департамент маркетинга занимается описанием преимуществ продукта, – в порядке вещей. Между тем модель развития потребителей подразумевает, что маркетологам пока еще ничего не известно о потребителях. Фактами в стартапе располагает группа разработки продукта. Используйте координационное собрание, чтобы выяснить их. Поэтому на данном этапе группе маркетинга лучше прикусить язык и прислушаться к группе разработки, которая высказывает свои предположения о характеристиках продукта и о том, какие преимущества они дадут потребителям. Мысли разработчиков представляют собой гипотезы, которые предстоит подтвердить или опровергнуть, протестировав их на потребителях.

Гипотезы о продукте: интеллектуальная собственность

Следующая часть документа – это предположения, сформулированные группой, ответственной за продукт, относительно интеллектуальной собственности (ИС). Вы изобретаете нечто уникальное? Вы можете запатентовать свое изобретение? Есть ли у вас торговые секреты, которые вы хотели бы защитить? Проверяли ли вы, не нарушает ли ваше изобретение права на чужую ИС? Нужно ли вам получить лицензию на использование патентов других изобретателей? Хотя большинство групп разработки видят в патентах лишь головную боль, а руководство считает, что стоимость патентования неоправданно высока, защита своей ИС – это грамотный шаг. С ростом вашей компании конкуренты могут посчитать, что ваш продукт посягает на их ИС, поэтому если дело доходит до «ярмарочного торга», то крайне полезно в этот момент вытащить из кармана патент. Еще более важно приобретать патенты на изобретения в зарождающейся отрасли; они могут стать главным финансовым активом вашей компании.